L'analisi strategica per le decisioni aziendali. Nuova ediz.

Ringraziamenti
Prefazione
PARTE I Introduzione alla strategia d’impresa
1 Il concetto di «strategia»
	1.1 La strategia e il successo delle organizzazioni
		QUADRO 1.1 La regina Elisabetta II e la Casa di Windsor
		QUADRO 1.2 Lady Gaga e la Haus Of Gaga
	1.2 Lo schema di base per l’analisi strategica
		1.2.1 La coerenza strategica
		QUADRO 1.3. Cosa c’è che non va nel quadro Swot?
	1.3 Gli studi sulle strategie d’impresa
		1.3.1 Le origini e gli studi sulle strategie militari
		1.3.2 Dalla pianificazione alla direzione strategica
		QUADRO 1.4. La pianificazione in una grande impresa metallurgica statunitense, 1965
	1.4 Il management strategico oggi
		1.4.1 Che cos’è la strategia?
		1.4.2 Perché le imprese hanno bisogno della strategia?
		1.4.3 Dove risiede la strategia?
		QUADRO 1.5. Dichiarazioni di strategia aziendale: McDonald’s e Twitter
		1.4.4 Strategia di gruppo e strategia di business
		1.4.5 La descrizione della strategia di un’impresa
	1.5 Come viene elaborata la strategia? Il processo di formulazione della strategia
		1.5.1 La strategia come disegno vs la strategia come processo emergente
		1.5.2 L’applicazione dell’analisi per la formulazione della strategia
	1.6 Il management strategico delle organizzazioni non profit
		QUADRO 1.6. Piano strategico del Dipartimento di Stato degli Stati Uniti d’America, 2014-2018
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
PARTE II Gli strumenti dell’analisi strategica
2 Obiettivi, valori e risultati
	2.1 Strategia e creazione di valore
		2.1.1 La creazione di valore
		2.1.2 La distinzione tra «valore per gli azionisti» e «valore per gli altri portatori di interessi»
	2.2 Profitto, flusso di cassa e valore dell’impresa
		2.2.1 Tipologie di profitto
		QUADRO 2.1. L’uso dell’Eva da parte di Diageo plc
		2.2.2 Il legame tra profitto e valore dell’impresa
		2.2.3 Valore d’impresa e valore per gli azionisti
	2.3 L’implementazione pratica dell’analisi della performance
		2.3.1 La valutazione della performance attuale e passata
		2.3.2 La diagnosi della performance
		QUADRO 2.2. Diagnosi della performance: Ups contro FedEx
		2.3.3 La diagnosi dei risultati per la formulazione della strategia
		2.3.4 La fissazione degli obiettivi di risultato
		QUADRO 2.3. Le insidie del valore per l’azionista: il caso Boeing
	2.4 Oltre i profitti: valori e responsabilità sociale d’impresa
		2.4.1 Valori e principi
		QUADRO 2.4. Accenture: «I nostri valori fondamentali»
		2.4.2 La responsabilità sociale d’impresa
		QUADRO 2.5. Il «Sustainable Living Plan» di Unilever
	2.5 Oltre il profitto: strategia e opzioni reali
		QUADRO 2.6. Il calcolo del valore dell’opzione reale
		2.5.1 La strategia come gestione delle opzioni
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
3 L’analisi di settore
	3.1 Dall’analisi dell’ambiente all’analisi di settore
	3.2 L’analisi dell’attrattività dei settori
		QUADRO 3.1. Tabacco da masticare, budelli per salsicce e figurine: elogio delle nicchie di mercato
		3.2.1 Lo schema delle cinque forze competitive di Porter
		3.2.2 La concorrenza dei prodotti sostitutivi
		3.2.3 La minaccia di nuove entrate
		3.2.4 La rivalità tra i concorrenti affermati
		3.2.5 Il potere contrattuale degli acquirenti
		3.2.6 Il potere contrattuale dei fornitori
	3.3 Le applicazioni dell’analisi di settore alla previsione della redditività
		3.3.1 L’identificazione della struttura del settore
		3.3.2 La previsione della redditività del settore
		QUADRO 3.2. Il futuro del settore mondiale delle automobili
	3.4 L’uso dell’analisi di settore per la formulazione strategica
		3.4.1 Le strategie per mutare la struttura del settore
		3.4.2 Il posizionamento dell’impresa
	3.5 La definizione dei settori: dove tracciare i confini
		3.5.1 Settori e mercati
		3.5.2 Come definire i settori e i mercati: la sostituzione nella domanda e nell’offerta
	3.6 Dall’attrattività del settore al vantaggio competitivo: come individuare i fattori critici di successo
		QUADRO 3.3. Un’indagine sui fattori critici di successo
		QUADRO 3.4. L’identificazione dei fattori critici di successo attraverso un modello di redditività: l’attività di trasporto aereo
	Appendice. L’applicazione dell’analisi Pims nel processo di formulazione strategica e nella valutazione dei risultati
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
4 Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti
	4.1 I limiti dell’analisi di settore
		4.1.1 Quanto influiscono le differenze settoriali?
		4.1.2 Ipercompetizione
		4.1.3 I settori «winner-take-all»
	4.2 Estensioni allo schema delle cinque forze: complementi, ecosistemi e modelli di business
		4.2.1 I prodotti complementari: la forza mancante nel modello di Porter
		4.2.2 Ecosistemi di imprese: gestire la migrazione del valore
		4.2.3 Utilizzo del «business model» per gestire gli ecosistemi di imprese
		QUADRO 4.1. Modelli di business per ecosistemi complessi: Google e Ryanair
		4.2.4 Ecosistemi di imprese: il «Value-Capture Model»
	4.3 Le interazioni competitive: teoria dei giochi e analisi dei concorrenti
		4.3.1 La teoria dei giochi
		QUADRO 4.2. Il dilemma del prigioniero
		4.3.2 L’analisi dei concorrenti
		QUADRO 4.3. La miopia nel settore delle moto
	4.4 La segmentazione e i gruppi strategici
		4.4.1 Il processo di segmentazione
		QUADRO 4.4. Segmentazione del mercato automobilistico mondiale
		QUADRO 4.5. Segmentazione verticale: la redditività della catena del valore
		4.4.2 I gruppi strategici
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
5 Le risorse e le competenze come base della strategia
	5.1 Il ruolo delle risorse e delle competenze nella formulazione della strategia
		QUADRO 5.1. Davide e Golia
		5.1.1 La strategia basata sulle risorse e sulle competenze
		QUADRO 5.2. Basare la strategia sulle risorse e sulle competenze: Honda e 3M
		5.1.2 Risorse e competenze come fonti di profitto
		QUADRO 5.3. Focalizzare la strategia sulle competenze di base: Lyor Cohen e Mariah Carey
	5.2 L’identificazione delle risorse e delle competenze
		5.2.1 L’identificazione delle risorse
		QUADRO 5.4. L’uso delle risorse: la rinascita di Walt Disney
		5.2.2 L’identificazione delle competenze organizzative
		QUADRO 5.5. Routine e processi: le basi delle competenze organizzative
	5.3 Risorse, competenze e risultati economici
		5.3.1 L’analisi dell’importanza strategica delle risorse e delle competenze
		QUADRO 5.6. La valutazione delle risorse e delle competenze: Grant vs Barney
		QUADRO 5.7. L’appropriazione dei profitti generati da capacità superiori: dipendenti contro proprietari
		5.3.2 L’analisi dell’importanza strategica delle risorse e delle competenze
	5.4 Sviluppare implicazioni strategiche
		5.4.1 Sfruttare i punti di forza
		5.4.2 Gestione dei punti deboli
		5.4.3 Che fare dei punti di forza superflui?
		5.4.4 Il contesto settoriale nell’analisi delle risorse
		QUADRO 5.8. L’analisi applicata delle risorse e delle competenze: il gruppo Icelandair
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
6 Forme organizzative e sistemi direzionali: i fondamenti dell’implementazione della strategia
	6.1 Formulazione e implementazione della strategia
		6.1.1 Il sistema di pianificazione strategica: collegamento tra strategia e azione
	6.2 I requisiti organizzativi fondamentali: specializzazione, cooperazione e coordinamento
		6.2.1 Specializzazione e divisione del lavoro
		6.2.2 Il problema della cooperazione
		QUADRO 6.1. La cultura d’impresa come strumento per l’integrazione
		6.2.3 Il problema del coordinamento
	6.3 Lo sviluppo delle competenze organizzative
		6.3.1 Processi
		6.3.2 Motivazione
		6.3.3 Struttura
		QUADRO 6.2. Sviluppo di competenze e struttura organizzativa in Booz & Company
	6.4 La progettazione organizzativa
		6.4.1 l ruolo della gerarchia
		6.4.2 Definizione delle unità organizzative
		6.4.3 Le strutture organizzative alternative: funzionale, multidivisionale, a matrice
		6.4.4 Approccio meccanicistico e approccio organico alla progettazione delle forme organizzative
		6.4.5 Approcci recenti nella progettazione organizzativa
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
PARTE III La strategia di business e la ricerca del vantaggio competitivo
7 Le fonti e le dimensioni del vantaggio competitivo
	7.1 Come si crea il vantaggio competitivo?
		7.1.1 Le fonti esterne del vantaggio competitivo
		7.1.2 Le fonti interne del vantaggio competitivo: l’innovazione strategica attraverso il modello di business e la strategia oceano blu
		QUADRO 7.1. Esempi di innovazioni del modello di business
		QUADRO 7.2. La strategia oceano blu
	7.2 Come si difende il vantaggio competitivo?
		QUADRO 7.3. Urban Outfitters
		QUADRO 7.4. Il vantaggio competitivo in differenti condizioni di mercato
	7.3 Il vantaggio di costo
		QUADRO 7.5. Il Boston Consulting Group e la curva di esperienza
		7.3.1 Le fonti del vantaggio di costo
		QUADRO 7.6. La riconfigurazione di processo presso Ibm Credit
		7.3.2 Catena del valore e analisi dei costi
	7.4 Il vantaggio di differenziazione
		7.4.1 La natura e il significato della differenziazione
		7.4.2 L’analisi della differenziazione: la domanda
		QUADRO 7.7. Capire la natura del prodotto
		7.4.3 L’analisi della differenziazione: l’offerta
		7.4.4 La catena del valore nell’analisi della differenziazione
		QUADRO 7.8. L’analisi delle opportunità di differenziazione di un produttore di contenitori metallici attraverso la catena del valore
	7.5 Si possono ottenere sia vantaggi di costo sia vantaggi di differenziazione?
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
8 L’evoluzione del settore e il cambiamento strategico
	8.1 Il ciclo di vita di un settore
		8.1.1 Lo sviluppo della domanda
		8.1.2 La creazione e la diffusione di conoscenza
		QUADRO 8.1. L’evoluzione del settore automobilistico
		8.1.3 Il modello del ciclo di vita può essere generalizzato?
		8.1.4 Implicazioni strategiche e concorrenziali del ciclo di vita
	8.2 La sfida dell’adattamento organizzativo e del cambiamento strategico
		8.2.1 Perché il cambiamento è difficile? Le fonti dell’inerzia organizzativa
		8.2.2 Adattamento organizzativo ed evoluzione del settore
		QUADRO 8.2. Un sistema di business fortemente integrato rende il cambiamento pericoloso: la storia di Liz Claiborne
		8.2.3 Gestire il cambiamento tecnologico
	8.3 La gestione del cambiamento strategico
		8.3.1 Strategie duali e ambidestrismo organizzativo
		8.3.2 Contrastare l’inerzia organizzativa
		QUADRO 8.3. Lo sviluppo degli scenari multipli presso Shell
		8.3.3 Lo sviluppo di nuove competenze
		8.3.4 Le competenze dinamiche
		QUADRO 8.4. Hyundai Motor: sviluppare capacità attraverso il sequenziamento del prodotto
		8.3.5 Lo sviluppo delle competenze organizzative e la gestione della conoscenza
		QUADRO 8.5. Conversione e replicazione della conoscenza
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
9 Tecnologia e gestione dell’innovazione
	9.1 Il vantaggio competitivo nei settori ad alta tecnologia
		9.1.1 Il processo innovativo
		9.1.2 La cattura del valore dell’innovazione
		QUADRO 9.1. La suddivisione dei rendimenti dell’innovazione
		9.1.3 Quali meccanismi forniscono una protezione efficace dell’innovazione?
	9.2 Le strategie di sfruttamento dell’innovazione: come e quando entrare in un settore
		9.2.1 Strategie alternative per lo sfruttamento dell’innovazione
		9.2.2 Innovatori o imitatori: la scelta del tempo
		9.2.3 La gestione del rischio
	9.3 Standard, piattaforme ed esternalità di rete
		9.3.1 Tipi di standard
		9.3.2 Il ruolo delle esternalità di rete
		9.3.3 Competere per gli standard
		QUADRO 9.2. L’innovazione digitale: piattaforme e modelli di business per l’e-commerce
		QUADRO 9.3. Vincere la guerra degli standard
	9.4 L’implementazione strategica della tecnologia: fonti interne ed esterne dell’innovazione
		9.4.1 Le fonti interne dell’innovazione: la promozione del processo creativo
		9.4.2 Clienti e collaboratori come fonti di innovazione
		QUADRO 9.4. L’innovazione aperta di Ibm
	9.5 L’implementazione delle strategie tecnologiche: organizzare per l’innovazione
		9.5.1 Allineare l’innovazione con la strategia d’impresa
		9.5.2 Conciliare la creatività con la disciplina commerciale
		QUADRO 9.5. Il ruolo del «product champion» in 3M: «Scotchlite»
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
PARTE IV Le strategie di gruppo
10 L’analisi dell’integrazione verticale
	10.1 L’approccio dei costi di transazione
		QUADRO 10.1. La nascita dei gruppi industriali moderni
	10.2 Benefici e costi dell’integrazione verticale
		QUADRO 10.2. L’integrazione verticale nel settore dell’intrattenimento: «Frozen» contro «Harry Potter»
		10.2.1 I benefici dell’integrazione verticale
		10.2.2 I costi dell’integrazione verticale
		10.2.3 I criteri per le decisioni «make or buy»
	10.3 La natura e la forma delle relazioni verticali
		10.3.1 I diversi tipi di relazione verticale
		10.3.2 La scelta tra forme alternative di relazione verticale
		10.3.3 Tendenze recenti
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
11 Strategie globali e imprese multinazionali
	11.1 Concorrenza internazionale e analisi di settore
		11.1.1 Modelli di internazionalizzazione
		11.1.2 Le implicazioni per la concorrenza
	11.2 Il vantaggio competitivo nel contesto internazionale
		11.2.1 Influenze nazionali sulla posizione competitiva: il vantaggio comparato
		11.2.2 Il vantaggio competitivo dei paesi secondo Porter
		11.2.3 Coerenza fra strategia e condizioni nazionali
	11.3 La localizzazione internazionale della produzione
		11.3.1 Le determinanti della localizzazione geografica
		11.3.2 Le decisioni di localizzazione e la catena del valore
	11.4 L’entrata in un mercato estero
	11.5 Le strategie multinazionali tra globalizzazione e mercati locali
		11.5.1 I vantaggi della strategia globale
		11.5.2 La necessità della diversificazione locale
		QUADRO 11.1. Qual è l’importanza delle culture nazionali?
		11.5.3 L’equilibrio tra integrazione globale e diversificazione locale
		QUADRO 11.2. McDonald’s diventa «glocale»
	11.6 Organizzazione nelle imprese multinazionali
		11.6.1 L’evoluzione delle strategie multinazionali e della struttura
		11.6.2 Nuovi approcci alla gestione delle multinazionali
		QUADRO 11.3. L’organizzazione transnazionale di Ford Motor Company
		QUADRO 11.4. Il triangolo Aaa di Ghemawat
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
12 La strategia di diversificazione
	12.1 I motivi della diversificazione
		QUADRO 12.1. Tendenze della diversificazione nel tempo
		12.1.1 Crescita
		12.1.2 Riduzione del rischio
		12.1.3 La creazione di valore: i «test essenziali» di Porter
	12.2 Diversificazione e vantaggio competitivo
		12.2.1 Economie di scopo
		12.2.2 Economie generate dall’internalizzazione delle transazioni
		12.2.3 Il vantaggio della capogruppo
		12.2.4 L’impresa diversificata come sistema di mercato interno
		QUADRO 12.2. Le aziende conglomerate nelle economie emergenti
	12.3 Diversificazione e risultati economici
		12.3.1 I risultati della ricerca empirica
	12.4 Il significato di correlazione nella diversificazione
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
13 Applicare la strategia di gruppo: la gestione delle imprese diversificate
	13.1 Il ruolo dei vertici di gruppo
	13.2 La gestione del portafoglio di attività
		QUADRO 13.1. Berkshire Hathaway
		QUADRO 13.2. Le matrici di pianificazione del portafoglio
	13.3 La gestione delle interdipendenze tra diverse attività
		13.3.1 Condivisione di servizi
		13.3.2 Trasferimento di competenze e condivisione di attività
		13.3.3 Implicazioni per la sede centrale del gruppo
	13.4 La gestione di singole attività
		13.4.1 Coinvolgimento diretto di gruppo nella gestione dell’area di business
		QUADRO 13.3. 3G Capital ristruttura Heinz-Kraft
		13.4.2 Il sistema di pianificazione strategica
		13.4.3 Gestione dei risultati e controllo finanziario
		QUADRO 13.4. La gestione della performance di Bp
		13.4.4 Pianificazione strategica e controllo della performance: approcci alternativi
	13.5 La gestione del cambiamento in presenza di più aree di attività
		QUADRO 13.5. La riformulazione della pianificazione strategica di Ibm
		QUADRO 13.6. Samsung Electronics: iniziative «top-down» che guidano lo sviluppo di gruppo
	13.6 La governance dell’impresa diversificata
		13.6.1 I diritti degli azionisti
		13.6.2 Le responsabilità del consiglio d’amministrazione
		13.6.3 Implicazioni di governance nelle strutture diversificate
		QUADRO 13.7. La governance nelle holding finanziarie
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
14 Le strategie di crescita esterna: fusioni, acquisizioni e alleanze
	14.1 Fusioni e acquisizioni
		14.1.1 L’attività di fusione e di acquisizione
		14.1.2 Quanto hanno successo le fusioni?
		14.1.3 Le motivazioni di fusioni e acquisizioni
		14.1.4 La gestione di operazioni di fusione e acquisizione: la pianificazione prima della fusione
		14.1.5 La gestione di operazioni di fusione e acquisizione: l’integrazione dopo la fusione
		QUADRO 14.1. Walt Disney e Pixar
	14.2 Le alleanze strategiche
		14.2.1 Le motivazioni delle alleanze strategiche
		14.2.2 La gestione delle alleanze strategiche
		QUADRO 14.2. La scelta del percorso di crescita giusto: sviluppo interno, contratti, alleanze e acquisizioni
	RIEPILOGO
	DOMANDE DI AUTOVERIFICA
15 Tendenze attuali nella gestione strategica
	15.1 Il nuovo ambiente delle imprese
		15.1.1 La tecnologia
		15.1.2 Concorrenza
		15.1.3 Rischio sistemico
		15.1.4 Forze sociali e crisi del capitalismo
	15.2 Nuove tendenze del management strategico
		15.2.1 Riorientare gli obiettivi aziendali
		15.2.2 Alla ricerca di fonti più complesse di vantaggio competitivo
		15.2.3 La strategia nel mondo digitale
		15.2.4 La gestione delle opzioni
		15.2.5 Comprendere l’adattamento strategico
	15.3 Riprogettare l’organizzazione
		15.3.1 Le strutture multidimensionali
		15.3.2 Gestire la complessità: rendere le organizzazioni informali, auto-organizzate e permeabili
	15.4 Nuovi modelli di leadership
	RIEPILOGO