The knowledge-creating company : how Japanese companies create the dynamics of innovation

ویرایش:  
نویسندگان: Nonaka. Ikujirō,  Takeuchi. Hirotaka  
سری:  
ISBN (شابک) : 9780195092691, 0195092694 
ناشر: Oxford University Press 
سال نشر: 1995 
تعداد صفحات: 0
[299] 
زبان: English 
فرمت فایل : PDF (درصورت درخواست کاربر به PDF، EPUB یا AZW3 تبدیل می شود) 
حجم فایل: 10 Mb 

قیمت کتاب (تومان) : 59,000

برای توضیح چگونگی انجام این کار - و روشن کردن شیوه‌های تجاری ژاپنی در حین انجام آن - نویسندگان از فلسفه یونان تا بودیسم ذن، از اقتصاددانان کلاسیک تا استادان مدیریت مدرن، تئوری خلق دانش سازمانی را با مطالعات موردی برگرفته از شرکت‌هایی مانند نشان می‌دهند. هوندا، کانن، ماتسوشیتا، NEC، نیسان، 3M، GE و حتی تفنگداران دریایی ایالات متحده. علاوه بر این، نویسندگان نشان می‌دهند که برای ایجاد دانش، بهترین سبک مدیریتی نه از بالا به پایین و نه از پایین به بالا، بلکه چیزی است که آن‌ها «میانه» می‌نامند. -بالا به پایین، که در آن مدیران میانی پلی بین آرمان های مدیریت عالی و واقعیت های آشفته خط مقدم تشکیل می دهند. پیتر دراکر آن را "جامعه دانش" می نامد، جامعه ای که به شدت با "جامعه صنعتی" متفاوت است و در آن کسب و به کارگیری دانش به عوامل رقابتی کلیدی تبدیل می شود. Nonaka و Takeuchi یک گام فراتر می روند و استدلال می کنند که ایجاد دانش کلید حفظ مزیت رقابتی در آینده خواهد بود. از آنجایی که محیط رقابتی و ترجیحات مشتری دائما تغییر می کند، دانش به سرعت از بین می رود. با شرکت دانش‌آفرین، مدیران سال‌ها بینش شرکت‌های ژاپنی را در اختیار دارند که نشان می‌دهند چگونه دانش جدید را به صورت سازمانی ایجاد کنند، و چگونه از آن برای تولید محصولات، خدمات و سیستم‌های موفق بهره‌برداری کنند.

دو کارشناس برجسته تجاری ژاپنی Ikujiro Nonaka و Hirotaka Takeuchi اولین کسانی هستند که عملکرد شرکت های ژاپنی را به توانایی آنها در ایجاد دانش جدید و استفاده از آن برای تولید محصولات و فناوری های موفق گره زدند. در The Knowledge-Creating Company، Nonaka و Takeuchi نگاهی درونی به چگونگی ایجاد این دانش جدید توسط شرکت‌های ژاپنی به صورت سازمانی ارائه می‌کنند. نویسندگان اشاره می‌کنند که دو نوع دانش وجود دارد: دانش صریح، که در دستورالعمل‌ها و رویه‌ها موجود است، و دانش ضمنی، که تنها با تجربه آموخته می‌شود، و تنها به‌طور غیرمستقیم، از طریق استعاره و قیاس، منتقل می‌شود. تمرکز مدیران ایالات متحده بر دانش صریح؛ از سوی دیگر ژاپنی ها بر دانش ضمنی تمرکز می کنند. و نویسندگان استدلال می‌کنند که این کلید موفقیت آنهاست - ژاپنی‌ها یاد گرفته‌اند که چگونه دانش ضمنی را به دانش صریح تبدیل کنند.

To explain how this is done - and illuminate Japanese business practices as they do so - the authors range from Greek philosophy to Zen Buddhism, from classical economists to modern management gurus, illustrating the theory of organizational knowledge creation with case studies drawn from such firms as Honda, Canon, Matsushita, NEC, Nissan, 3M, GE, and even the U.S. Marines. In addition, the authors show that, to create knowledge, the best management style is neither top-down nor bottom-up, but rather what they call "middle-up-down," in which the middle managers form a bridge between the ideals of top management and the chaotic realities of the frontline.

As we make the turn into the twenty-first century, a new society is emerging. Peter Drucker calls it the "knowledge society," one that is drastically different from the "industrial society," and one in which acquiring and applying knowledge will become key competitive factors. Nonaka and Takeuchi go a step further, arguing that creating knowledge will become the key to sustaining a competitive advantage in the future. Because the competitive environment and customer preferences change constantly, knowledge perishes quickly. With The Knowledge-Creating Company, managers have at their fingertips years of insight from Japanese firms that reveal how to create new knowledge organizationally, and how to exploit it to make successful products, services, and systems.

Two leading Japanese business experts, Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, are the first to tie the performance of Japanese companies to their ability to create new knowledge and use it to produce successful products and technologies. In The Knowledge-Creating Company, Nonaka and Takeuchi provide an inside look at how Japanese companies go about creating this new knowledge organizationally. The authors point out that there are two types of knowledge: explicit knowledge, contained in manuals and procedures, and tacit knowledge, learned only by experience, and communicated only indirectly, through metaphor and analogy. U.S. managers focus on explicit knowledge; the Japanese, on the other hand, focus on tacit knowledge. And this, the authors argue, is the key to their success - the Japanese have learned how to convert tacit into explicit knowledge.  Read more...