The Heretic’s Guide to Management: The Art of Harnessing Ambiguity

تکنیک های مدیریتی مانند برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت پروژه یا بودجه ریزی عملیاتی، سعی در کاهش ابهام و شفاف سازی دارند. این یکی از طعنه های بزرگ زندگی شرکتی مدرن است که آنها اغلب در نهایت برعکس عمل می کنند: افزایش ابهام به جای کاهش آن.

به اندازه کافی آسان است که بفهمیم چرا: سازمان ها موجودیت های پیچیده ای هستند و غیر منطقی است. انتظار داشته باشید که مدل های مدیریتی، مانند مدل هایی که به طور منظم در یک ماتریس 2*2 یا یک چک لیست از پیش تعیین شده قرار می گیرند، در دنیای واقعی کار کنند. در واقع، انتظار از آن‌ها برای کار آن‌طور که تبلیغ می‌شود، شبیه به رنگ آمیزی مونالیزای اعداد با انتظار بازسازی شاهکار داوینچی است. ابهام رام نشده باقی می‌ماند، و واقعیت هر چقدر هم که مدل جذاب باشد، خود را دوباره تحمیل می‌کند... اما ما همچنان در استفاده از این مدل‌ها پافشاری می‌کنیم.

چرا؟

متاسفانه، اکثر ما یک بیزاری عمیق از موقعیت هایی که حتی با اندکی ابهام همراه است. تحقیقات اخیر در علوم اعصاب دلیل این امر را آشکار کرده است: ابهام در قسمت‌هایی از مغز پردازش می‌شود که پاسخ‌های احساسی ما را تنظیم می‌کند. در نتیجه، بسیاری از افراد ابهام را با احساس اضطراب مرتبط می‌دانند.

وقتی بچه‌ها احساس اضطراب می‌کنند، به اشیاء انتقالی مانند خرس‌های عروسکی یا پتوهای امنیتی روی می‌آورند و حسی برای آنها فراهم می‌کند. ثبات زمانی که موقعیت ها یا رویدادها طاقت فرسا به نظر می رسند. در این کتاب، ما نشان می‌دهیم که به‌عنوان بزرگسال، استفاده از خرس‌های عروسکی را متوقف نمی‌کنیم - فقط این است که عروسک‌هایی که استفاده می‌کنیم شکلی متفاوت و سازمانی‌تر دارند. با تکیه بر تحقیقات، در مورد اینکه چگونه مدل‌های مدیریتی، مدها و چارچوب‌ها در واقع شبیه خرس‌های عروسکی هستند بحث می‌کنیم. آنها همان احساس راحتی و اطمینان را برای مدیران شرکت و عوامل شرکت ایجاد می کنند که عروسک های واقعی برای بچه های مضطرب ایجاد می کنند.

اکثر کودکان معمولاً با بزرگ شدن نیاز خود به عروسک ها را بیشتر می کنند و یاد می گیرند که با ترس های دوران کودکی خود کنار بیایند. با این حال، اگر توسعه به نحوی مختل شود یا متوقف شود، شیء انتقالی می‌تواند به یک فتیش تبدیل شود - شیئی که با شدت آسیب‌شناختی به آن چسبیده است، صرفاً برای راحتی که در مواجهه با آن ایجاد می‌کند. گنگ. اتکای شرکت به راه‌حل‌های ساده‌سازی برای چالش‌های پیچیده‌ای که با آن مواجه می‌شویم شبیه به این است که جانی کوچولو معتقد است که همه چیز درست می‌شود به شرطی که به تدی بچسبد.

وقتی این اتفاق می‌افتد، شما، مدیر، باید راه‌هایی برای کمک پیدا کنید. جانی بر ترس خود از ابهام (و همچنین ترس شما) غلبه می کند.

ابهام یک نیروی اولیه است که بیشتر رفتار ما را هدایت می کند. به طور معمول منفی دیده می شود - چیزی که باید از آن اجتناب کرد یا کنترل کرد. با این حال، حقیقت این است که این نیرویی است که می‌توان از آن در راه‌های مثبت نیز استفاده کرد. نیرویی که به Dark Side در فیلم‌های جنگ ستارگان قدرت داد توسط جدی به روش‌های مثبتی استفاده شد. این کتاب مدیریت جدید به شما نشان می‌دهد که چگونه می‌توان از ابهام، که در دنیای شرکت‌ها رایج است، برای دستیابی به نتایج برجسته استفاده کرد

Management techniques such as strategic planning, project management or operational budgeting, attempt to reduce ambiguity and provide clarity. It is one of the great ironies of modern corporate life that they often end up doing the opposite: increasing ambiguity rather than reducing it.

It is easy enough to understand why: organizations are complex entities and it is unreasonable to expect management models, such as those that fit neatly into a 2*2 matrix or a predetermined checklist, to work in the real world. Indeed, expecting them to work as advertised is akin to colouring a paint-by-numbers Mona Lisa with the expectation of recreating Da Vinci's masterpiece. Ambiguity remains untamed, and reality reimposes itself no matter how alluring the model is...but yet we persist in using such models.

Why?

Unfortunately, most of us have a deep aversion to situations that involve even a hint of ambiguity. Recent research in neuroscience has revealed the reason for this: ambiguity is processed in the parts of the brain which regulate our emotional responses. As a result, many people associate ambiguity with feelings of anxiety.

When kids feel anxious, they turn to transitional objects such as teddy bears or security blankets, providing them with a sense of stability when situations or events seem overwhelming. In this book, we show that as grown-ups we don't stop using teddy bears - it is just that the teddies we use take a different, more corporate, form. Drawing on research, we discuss how management models, fads and frameworks are actually akin to teddy bears. They provide the same sense of comfort and certainty to corporate managers and minions as real teddies do to distressed kids.

Most children usually outgrow their need for teddies as they mature and learn to cope with their childhood fears. However, if development is disrupted or arrested in some way, the transitional object can become a fetish - an object that is held on to with a pathological intensity, simply for the comfort that it offers in the face of ambiguity. The corporate reliance on simplistic solutions for the complex challenges faced is akin to little Johnny believing that everything will be OK provided he clings on to Teddy.

When this happens you, the manager, need to find ways to help Johnny overcome his fear of ambiguity (as well as your own).

Ambiguity is a primal force that drives much of our behavior. It is typically viewed negatively - something to be avoided or to be controlled. The truth, however, is that it is a force that can be used in positive ways too. The Force that gave the Dark Side their power in the Star Wars movies was harnessed by the Jedi in positive ways.This new management book shows you how ambiguity, so common in the corporate world, can be harnessed to achieve outstanding results