Personalpsychologie für das Human Resource Management

Geleitwort
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
Über die Herausgeber
Herausgeber- und Autorenverzeichnis
Autorenverzeichnis
I: Einführung und Grundlagen in Personalpsychologie und HRM
	1: Human Resource Management und Personalpsychologie in der Arbeitswelt 4.0
		1.1 Human Resource Management
		1.2 Psychologie für das HRM
			1.2.1 Psychologische Disziplinen
			1.2.2 Allgemeine Beitragsdisziplinen, thematisch benachbart
			1.2.3 Personalpsychologie
		1.3 Von Megatrends zum Rollenverhalten: Ein Rahmenmodell für das HRM
		1.4 Fokus und Aufbau dieses Buches
		Literatur
	2: HR-Rollenmodelle
		2.1 HR-Rollen- und Kompetenzmodelle
			2.1.1 HR-Rollen nach Dave Ulrich und deren Weiterentwicklung
			2.1.2 Weiterentwicklung und Trends
				Flexibilitätsmanager
				Feel-Good-Manager:in
				Employee-Experience-Manager:in
		2.2 HR-Geschäftsmodelle und -Organisationsformen
			2.2.1 HR-Geschäftsmodelle
				HR-Business-Partner-Modell nach Dave Ulrich
				"HR as a People Company" nach Walter Jochmann
				Verschiebung des Aufgabenfokus
			2.2.2 HR-Organisationformen
				Klassische Organisationsformen
				Agile Organisationsformen
			2.2.3 Weiterentwicklung und Trends
				Nearshoring
				Holocracy
		2.3 HR-Organisationen in der Praxis
			2.3.1 HR-Neuorganisation der schweizerischen Post
			2.3.2 Pro Juventute als kollegial geführtes Unternehmen
			2.3.3 TX Group AG: Erfolgreiches Business Partnering & HR-Nearshoring
			2.3.4 Siegfried Holding AG: HR in Phasen der Expansion
			2.3.5 Ausblick
		Zusammenfassung und Fazit
		Literatur
	3: HR-Strategie, organisationale Fähigkeiten und Workforce der Zukunft
		3.1 Unternehmens- und HR-Strategie
			3.1.1 Definition „Strategie“
			3.1.2 Abgrenzung HR-Strategie
			3.1.3 Instrumente und Vorgehen bei der Strategieentwicklung
				Strategieentwicklung nach Lombriser und Aplanalp
				Strategieentwicklung nach Probst und Wiedemann
			3.1.4 Instrumente und Vorgehen bei der HR-Strategieentwicklung
				HR-Strategie als integrativer Teil der Unternehmensstrategie
				Induktive und deduktive HR-Strategieentwicklung
			3.1.5 Organisatorische Fähigkeiten als Zielgröße der HR-Strategie
		3.2 Strategisches Workforce-Planning
			3.2.1 Definition „Workforce-Planning“
			3.2.2 Strategisches Workforce-Planning in sechs Schritten
				Schritt 1: Identifikation zentraler Trends und Analyse von deren Auswirkungen
				Schritt 2: Prognose möglicher Zukunftsszenarien
				Schritt 3: Ermittlung des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs
				Schritt 4: Feststellung von Lücken
				Schritt 5: Ableitung von Maßnahmenalternativen mit Priorisierung
				Schritt 6: Monitoring und Controlling der Umsetzung
			3.2.3 Herausforderungen im Workforce-Planning
		3.3 Workforce der Zukunft
			3.3.1 Rahmenmodell „Flexible Workforce“
			3.3.2 Ausblick
		3.4 Strategietrends: Sustainable & Green HR
			3.4.1 Definition „Sustainable Human Resource Management (HRM)„
			3.4.2 Nachhaltigkeitsansätze
			3.4.3 Typ 1: Socially Responsible HRM
			3.4.4 Typ 2: Green HRM
			3.4.5 Typ 3: Triple Bottom Line HRM
			3.4.6 Typ 4: Common Good HRM
		Zusammenfassung und Fazit
		Literatur
	4: Demografischer Wandel und Demografiemanagement
		4.1 Das Phänomen des demografischen Wandels
			4.1.1 Entwicklungen und Prognosen
			4.1.2 Relevanz für das Human Resource Management
				Fachkräftemangel
				Steigendes Durchschnittsalter
				Größere Altersdiversität
				Strategisches Demografiemanagement
		4.2 Klassisches Generationenmanagement
			4.2.1 Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit
			4.2.2 Lebenslanges Lernen
			4.2.3 Intergenerationale Zusammenarbeit
		4.3 Ganzheitliche Lösungsansätze
			4.3.1 Beschäftigungsfähigkeit Jugendlicher
			4.3.2 Frauen im Arbeitsmarkt
			4.3.3 Gezielte Integration von Zugewanderten
			4.3.4 Weiterbeschäftigung im Ruhestandsalter
		Fazit
		Literatur
II: Personalpsychologie und HR-Kernaufgaben
	5: Employer Branding und Personalmarketing
		5.1 Konzept des Personalmarketing
			5.1.1 Begriffsklärungen und Definition
		5.2 Handlungsfelder des Personalmarketing
			5.2.1 Handlungsfeld 1: Ermittlung des Personalbedarfs, Marktsegmentierung, Marktforschung
			5.2.2 Handlungsfeld 2: Definition des Angebots, Aufbau der Employer Brand, Produktentwicklung
			5.2.3 Handlungsfeld 3: Arbeitsmarktauftritt, Rekrutierung, Selektion
			5.2.4 Handlungsfeld 4: Controlling, Employee Relationship Management
		5.3 Employer Branding
			5.3.1 Definition und historische Verortung
			5.3.2 Employer Branding als Prozess und Ergebnis
			5.3.3 Ziele des Employer Branding: EVP und Employer of Choice
		5.4 Fortlaufende Herausforderungen für die Praxis
		Literatur
	6: Kompetenzdiagnostik in der Personalauswahl
		6.1 Warum es sich lohnt, in eine professionell durchgeführte Personalauswahl zu investieren
		6.2 Anforderungen bestimmen
			6.2.1 Der Anforderungs-Ermittlungs-Dialog
			6.2.2 Bestimmen des definitiven Anforderungsprofils
		6.3 Festlegen der Auswahlstrategie
			6.3.1 Grundüberlegungen zur Auswahlstrategie
			6.3.2 Die Bedeutung der Messgenauigkeit und der Gültigkeit der eingesetzten eignungsdiagnostischen Verfahren
			6.3.3 Das Cockpit des Auswahlverfahrens: Die Anforderungs-Übungs-Matrix
		6.4 Vorauswahl
			6.4.1 Sichtung der Bewerbungsunterlagen
			6.4.2 Durchführung von selektiven Vortestungen
		6.5 Das Einstellungsinterview
			6.5.1 Aspekte der Strukturierung von Einstellungsinterviews
			6.5.2 Interviewführung und Fragetechnik
		6.6 Übungen: Präsentationen, Fallstudien, Simulationen und Arbeitsproben
			6.6.1 Aspekte bei der Übungsentwicklung
			6.6.2 Einstufungsskalen zur Vereinheitlichung der Beobachtungen
		6.7 Entscheidungsfindung
			6.7.1 Das Resultate-Cockpit
			6.7.2 Beurteilung des Potenzials
			6.7.3 Fällen des Schlussentscheides
		Mindestanforderungen an eine professionell durchgeführte Personalauswahl
		Literatur
	7: Leistungssteuerung und Leistungsbeurteilung
		7.1 Performance Management in der HRM-Praxis
		7.2 Leistung und Leistungsvoraussetzungen
			7.2.1 Ziele und Leistungssteuerung über Motivation
			7.2.2 Bedeutung von Feedback in der Leistungssteuerung
			7.2.3 Stärkenbasiertes Feedback in der Leistungssteuerung
			7.2.4 Fortlaufende Leistung durch Commitment
		7.3 Leistungsbeurteilung
		7.4 Leistungsabhängige Honorierung
		7.5 Performance-Management-Update durch Kollaboration und Digitalisierung
		Zusammenfassung und Fazit
		Literatur
	8: Lernen in Organisationen
		8.1 New Work und New Learning
		8.2 Grenzen des Modells
		8.3 Entwickeln von geeigneten Lernaktivitäten – warum eine Bedarfsplanung sinnvoll und wichtig ist
		8.4 Lernkultur
			8.4.1 Lernkultur agiler Unternehmen
			8.4.2 Analyse von Lernkultur
		8.5 70:20:10-Modell
		8.6 Selbstgesteuertes Lernen
			8.6.1 Selbstgesteuertes Lernen im Unternehmen
			8.6.2 Förderung selbstgesteuerten Lernens
		8.7 Lerntransfer
			8.7.1 Wirkung von Weiterbildungsmaßnahmen
			8.7.2 Messung des Lerntransfers
		8.8 Digitalisierung, Flexibilisierung und Personalisierung des Lernens
			8.8.1 Blended Learning
			8.8.2 Mobile Learning und Micro Learning
			8.8.3 Adaptive Lernsysteme
		8.9 Voraussetzungen für ein erfolgreiches New Learning
			8.9.1 Ebene Mitarbeitende: Persönliche Voraussetzungen
			8.9.2 Ebene Team: Psychologische Sicherheit
			8.9.3 Ebene Organisation: Von der Agilität lernen
			8.9.4 Agilität und Grundbedürfnisse
		Literatur
	9: Interne Laufbahnentwicklung
		9.1 Einleitung
		9.2 Laufbahnen gestern und heute
		9.3 Modell der Persönlichkeits- und Identitätskonstruktion (MPI)
		9.4 Laufbahnentwicklung in Zeiten von Arbeiten 4.0 – Kompetenzorientierung, Selbstmanagement und lebenslanges Lernen greifen zu kurz
		9.5 Fazit
		Zusammenfassung
		Literatur
	10: Teamarbeit, Teamleistung und Teamentwicklung
		10.1 Bedeutung von Teamarbeit in Organisationen
		10.2 Teamdefinitionen und Arten von Teams
			10.2.1 Teamdefinitionen
			10.2.2 Arten von Teams
		10.3 Ein Modell der Teamarbeit
		10.4 Input: Team-Design
			10.4.1 Zusammensetzung des Teams
			10.4.2 Aufgabengestaltung und Teamstruktur
			10.4.3 Teamführung
		10.5 Prozess: Teamarbeit
			10.5.1 Lokomotion und Kohäsion
			10.5.2 Der gruppendynamische Raum
			10.5.3 Entwicklungsphasen in der Teamarbeit
			10.5.4 Normen in Teams
			10.5.5 Teamrollen
			10.5.6 Prozessgewinne in Teams
			10.5.7 Prozessverluste in Teams
			10.5.8 Emotionale Ansteckung
			10.5.9 Psychologische Sicherheit
			10.5.10 Mentale Teammodelle und Aufgabenstrategien in der Teamarbeit
			10.5.11 Reflexivität in der Teamarbeit
		10.6 HR-Praktiken zur Unterstützung von Teamarbeit
			10.6.1 Selektion
			10.6.2 Beurteilung und Honorierung von Teamleistungen
			10.6.3 Entwicklung: Teamtraining, Teamentwicklung
			10.6.4 Konfliktmanagement in Teams
		Literatur
	11: Organisationskultur und Kulturentwicklung aus systemischer Perspektive
		11.1 Der systemische Blick: Organisationen und Menschen in einem dynamischen Umfeld betrachten
			11.1.1 Elemente der Veränderung und Entwicklung von Organisationen: Die Wechselwirkungen zwischen Strategie, Struktur und Kultur
			11.1.2 Fokus auf das soziale System: Die Kultur als Wesenskern entwickeln und stärken
			11.1.3 Kultur als Phänomen der Selbstorganisation sozialer Systeme: Die natürlichen Grenzen der Machbarkeit (an-)erkennen
		11.2 Wofür und wohin Kultur entwickeln?
			11.2.1 Einführung neuer Arbeitsformen
			11.2.2 Sinn und Ansinnen ganzheitlicher Organisationsentwicklung
		11.3 Möglichkeiten der Kulturentwicklung in Organisationen
			11.3.1 Werte als Ansatz der Kulturentwicklung: Zugang zu den mentalen Modellen finden
				Erzählungen und Geschichten als sprachlicher Ausdruck mentaler Modelle
				Sinnbildliche Metapher als Analogie zur erlebten Kultur
				Das reflektierende Team als Verfahren der kollegialen Beratung
			11.3.2 Steuerung der Selbstorganisation als weiterer Ansatz der Kulturentwicklung: Die wirksamen Einflüsse erkennen und nutzen
				Die Bedeutung von Führungsverhalten
		Zusammenfassung und Fazit
		Literatur
	12: Kündigungen und Trennungskultur
		12.1 Trennungskultur
		12.2 Betriebsbedingte Kündigung
		12.3 Individuelle Kündigung
		12.4 Fristlose Kündigung
		12.5 Kündigung durch Arbeitnehmende
		12.6 Individuelle Kündigungen aussprechen
			12.6.1 Verantwortlichkeiten und Rollen
			12.6.2 Vorbereitung und begleitende Maßnahmen
			12.6.3 Inhaltliche Vorbereitung des Gesprächs
			12.6.4 Organisatorische Vorbereitung des Gesprächs
			12.6.5 Verlauf des Gesprächs
			12.6.6 Reaktion der Betroffenen
		12.7 Begleitung der Betroffenen
		12.8 Verbleibende
		Literatur
III: Neue Arbeitswelten
	13: Flexibilisierung der Arbeit in Raum und Zeit
		13.1 Flexibilisierung in der Dimension Raum
			13.1.1 Räumliche Flexibilisierung
			13.1.2 Bürotypen
			13.1.3 Die verschiedenen Ebenen der Büroumgebung
			13.1.4 Virtuelle Räume und Kommunikationsräume
				Kommunikationsräume
				Psychologische Nähe und Distanz
				Raumkompetenz
		13.2 Flexibilisierung in der Dimension Zeit
			13.2.1 Arbeitszeitmodelle und Definitionen
		13.3 Mobil-flexibles Arbeiten aus personalpsychologischer Perspektive
			13.3.1 Vorwiegend positive Effekte
			13.3.2 Herausforderungen
				Psychologische Hintergründe: Erreichbarkeitserwartungen, Boundary Management, Distanzierung von der Arbeit
				Steuerungslogik und Verausgabungsdynamik im mobil-flexiblen Arbeiten
		13.4 Gestaltungsempfehlungen auf verschiedenen Ebenen
			13.4.1 Organisation
				Technologie
				Unterstützung des Top-Managements für hybride Arbeit
				HR-Management
				Führung
				Teamarbeit
				Kulturentwicklung
				Gesundheitsschutz und -fürsorge
				Training, Beratung, Erfahrungsaustausch
			13.4.2 Aufgabe
			13.4.3 Individuum (Person)
		Zusammenfassung und Fazit
		Literatur
	14: Selbstführung, nachhaltige Leistung und Wohlbefinden
		14.1 Veränderungen in der Arbeitswelt
			14.1.1 Digitalisierung und Flexibilisierung
			14.1.2 Wertewandel in der Arbeitswelt
			14.1.3 Herausforderung für Organisationen und Führungskräfte
		14.2 Selbstführung
			14.2.1 Was ist Selbstführung?
			14.2.2 Selbstkonkordanztheorie und Motivation
			14.2.3 Wie hängen Selbstkonkordanz und Selbstführung zusammen?
			14.2.4 Die Bedeutung von Selbstkonkordanz und Selbstführung im Arbeitskontext
				Ergebnisse einer Längsschnittstudie
		14.3 Implikationen für die Praxis
			14.3.1 Strategien zur Verbesserung der Selbstführung und der Selbstkonkordanz
				Ziele setzen und planen, die eigenen Werten entsprechen
				Ereignisse neu betrachten und eigene Werte in Arbeitsaktivitäten integrieren
				Routine etablieren in Übereinstimmung mit eigenen Werten
			14.3.2 Erhöhung der Selbstkonkordanz auf Ebene der Organisation
				In der Führung die Werte der Mitarbeitenden berücksichtigen
				Arbeitsorganisation und Belohnungssystem verändern
				Organisationale Rahmenbedingungen anpassen
		Literatur
	15: Neue Formen der Führung
		15.1 Führung als Interaktionsprozess
			15.1.1 Effektive Führungsverhalten
			15.1.2 Anforderungen an die Führungsrolle
		15.2 Wandel der Führungsrollen
			15.2.1 Bisheriger Wandel der Führungsrollen
			15.2.2 Neue Führungsrollen im Zuge der Agilität
		15.3 Plurale Führung
			15.3.1 Auswirkungen auf die klassische Linienführung
		15.4 Herausforderungen und Möglichkeiten des HRM
			15.4.1 Organisationsprozesse
			15.4.2 Ausbildung
			15.4.3 Organisationskultur
		Literatur
	16: Agilität in Organisationen
		16.1 Organisation
		16.2 Das „magische Dreieck“
			16.2.1 Strategie
			16.2.2 Struktur
			16.2.3 Kultur
		16.3 Beitrag des Human Resource Managements zur Agilität in Organisationen
			16.3.1 Strategie
				HRM als strategischer Partner
				HRM als agil handelnde Organisationseinheit
				Gestaltungsfelder einer HR-Strategie für organisationale Agilität
			16.3.2 Strukturen
				Prozesssteuerung
				Gestaltung der Arbeitsbedingungen: Arbeitsmodelle, Arbeitsräume und Arbeitsrichtlinien/Policies
			16.3.3 Kultur
			16.3.4 Ethische Überlegungen
		Zusammenfassung und Fazit
		Literatur
	17: Organisationale Selbsterneuerung
		17.1 Bedeutung organisationaler Adaptions- und Lernfähigkeit
		17.2 Vom organisationalen Lernen zur kontinuierlichen Selbsterneuerung
			17.2.1 Organisationales Lernen
			17.2.2 Organisationale Erneuerungsfähigkeit
		17.3 Organisationale Selbsterneuerung anregen und verankern: Handlungsfelder für Führungs-, HRM- und Organisationsentwicklung
			17.3.1 Stärkung der organisationalen Absorptionsfähigkeit
			17.3.2 Förderung von Erneuerungskompetenzen
			17.3.3 Gestaltung einer partizipativ-potenzialorientierten Führungskultur
			17.3.4 Etablierung einer Praxis reflexiven Erneuerns
		17.4 Kontinuierliche Selbsterneuerung in der Praxis: Zwei Fallbeispiele
			17.4.1 Fallbeispiel 1 – AMAG
			17.4.2 Fallbeispiel 2 – V-ZUG
		Zusammenfassung und Fazit
		Literatur
	18: People Analytics in der Praxis
		18.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung zu verwandten Disziplinen
		18.2 Ziele und Nutzen von People Analytics
		18.3 Adressaten von People Analytics
		18.4 Maturitätsmodel
			18.4.1 Descriptive Analytics
			18.4.2 Benchmarking
			18.4.3 Diagnostic Analytics
			18.4.4 Predictive Analytics
			18.4.5 Prescriptive Analytics
		18.5 Kritische Betrachtung des People-Analytics-Maturitätsmodells
		18.6 Schritte und Erfolgsfaktoren bei People-Analytics-Projekten
		Zusammenfassung und Fazit
		Literatur
Stichwortverzeichnis