Logik des Scheiterns: Potentiale im Unternehmen verbessern statt verspielen

ویرایش: 1 
نویسندگان: Raimund Schwendner (auth.)  
سری:  
ISBN (شابک) : 9783663059547, 9783663059530 
ناشر: Gabler Verlag 
سال نشر: 1996 
تعداد صفحات: 208 
زبان: German 
فرمت فایل : PDF (درصورت درخواست کاربر به PDF، EPUB یا AZW3 تبدیل می شود) 
حجم فایل: 5 مگابایت 

قیمت کتاب (تومان) : 51,000

1. مقدمه 11 هنر جلوگیری از تغییر 13 فرآیندهای ناموفق: یک تجمل گران قیمت 13 تقلید جای شایستگی رویایی را می گیرد 16 2. مسئولیت به عنوان یک منبع، فرآیند، هوش اجتماعی 17 18 مسئولیت - یک منبع استراتژیک مسئولیت - یک فرآیند پویا 20 مسئولیت شخصی - بیانی از هوش اجتماعی __ 23 26 قدرت \"هوش اجتماعی\" تعادل بین هرج و مرج و استحکام 31 بهینه سازی به جای حداکثر سازی 38 \"مسئولیت\" به عنوان کنترل از بالا به پایین 41 45 3. شایستگی برای رهبری رویایی اهداف و چشم اندازها نیستند همان 46 از مزایای اهدافی که از هدف منحرف می شوند 49 فرآیندهای یادگیری معنای اهداف را تغییر می دهد 51 52 نمودارهای جریان تشریفاتی دارند رهبری چشم انداز به عنوان شایستگی سیستمی __ 53 عقلانی سازی کیفی به عنوان یک کار رویایی 54 چشم انداز باید از آرمان شهر متمایز شود 55 سؤال برای درک شایستگی رویایی 56 هراس محو هدف - انگیزه ای برای چشم اندازهای مخاطره آمیز ___ 58 معضل نوآوری های ترسناک 60 مبارزه با هراس در یک جمعیت 60 محتوا 7 خطر نادیده گرفتن دیدگاه ها 61 شکل دادن به آوانگارد تغییر 62 شناخت تأثیر زمینه های مختلف توافق هدف 65 مدیران ارزش افزوده رویایی خود را از دست می دهند 65 معضل یک سودمند جهت گیری 68 شرکت - یک بیمار شغلی درمانده 69 کارایی فرآیندهای رویایی 72 وقتی "سازمان یادگیرنده" چیزهای مخرب یاد می گیرد 74 تکنیک های سناریو به عنوان مراکز یادگیری 76 سناریوهای متعدد از سرمایه‌گذاری‌های بد جلوگیری می‌کنند __ 77 درماندگی منجر به اقدام سفت و سخت می‌شود. 79 نشانه‌های شایستگی بینایی ناکافی __ 80 سناریوها نیازمند دیدگاه‌های زمانی \"تغییر شده\" هستند 81 اجرای فرآیندهای یادگیری از طریق \"مراکز شایستگی\" 82 عوامل زمینه \"شخصیت\" را نشان می‌دهند. وقتی معنای یک موقعیت تغییر می کند. . .

1. Einführung 11 Die Kunst, Veränderungen zu verhindern 13 Gescheiterte Prozesse: ein teurer Luxus 13 Nachahmung verdrängt visionäre Kompetenz 16 2. Verantwortung als Ressource, ProzeB, soziale Intelligenz 17 18 Verantwortung - eine strategische Ressource Verantwortung - ein dynamischer ProzeR 20 Eigenverantwortung - Ausdruck sozialer Intelligenz __ 23 26 Die Leistung der "sozialen Intelligenz" Balance zwischen Chaos und Erstarrung 31 Optimierung statt Maximierung 38 "Verantwortung" als Top-down-Kontrolle 41 45 3. Die Kompetenz zur visionären Führerschaft Ziele und Visionen sind nicht das gleiche 46 Vom Nutzen zielabweichender Ziele 49 Lernprozesse verändern die Bedeutung von Zielen 51 52 Ablaufschemata werden ritualisiert Visionäre Führerschaft als systemische Kompetenz __ 53 Qualitatives Rationalisieren als visionärer Auftrag 54 Visionen sind von Utopien zu unterscheiden 55 Fragen zum Verständnis visionärer Kompetenz 56 TorschluRpanik - ein Motiv für riskante Visionen ___ 58 Vom Dilemma ängstlicher Innovationen 60 Im Pulk ge gen die Panik kämpfen 60 Inhalt 7 Das Risiko, daR Visionen verwahrlosen 61 Die Avantgarde des Wandels gestalten 62 Den EinfluR verschiedener Kontexte erkennen 63 Die Flucht in die Zielvereinbarung 65 Manager verschenken ihre visionäre Wertschöpfung 65 Vom Dilemma einer brauchbaren Orientierung 68 Die Firma - ein hilfloser Karrierepatient 69 Die Effizienz visionärer Prozesse 72 Wenn die ,)ernende Organisation" Destruktives lernt 74 Szenario-Techniken als Lernstätten 76 Multiple Szenarios beugen Fehlinvestitionen vor __ 77 Hilflosigkeit führt zu rigidem Handeln 79 Symptome unzulänglicher visionärer Kompetenz __ 80 Szenarien verlangen "gewandelte" Zeitperspektiven 81 Lernprozesse durch "Competence-Center" implementieren 82 Kontextfaktoren zeigen "Persönlichkeit" 84 Wenn die Bedeutung einer Situation kippt . . .

Front Matter....Pages 1-10
Einführung....Pages 11-16
Verantwortung als Ressource, Prozeß, soziale Intelligenz....Pages 17-44
Die Kompetenz zur visionären Führerschaft....Pages 45-102
Von der Innovationskultur zur Innovationsführerschaft....Pages 103-159
Rapid learning....Pages 161-195
Trainer und Berater — riskante „Viren“ im Betrieb....Pages 197-204
„Prozesse des Gelingens“ optimieren....Pages 205-206
Back Matter....Pages 207-212