Leading Global Champions: Das CEO-Buch

Hidden war gestern: Champions im Wandel
Inhaltsverzeichnis
Horizonte einer neuen Ära
An der Spitze: Rollen, Potenziale, Perspektiven
	Die schiere Zahl der Mammutprojekte verändert die Rolle von Führung
	Erläutern und Zuhören ist das neue Durchregieren – und schafft Nähe
	Im größeren Maßstab denken
	Haltung zeigen und sich einmischen
	Werte, Sinn und klare Governance
	Fehlerkultur und Weisheit des Kollektivs
	Exkurs: Die globale CEO-Studie von Egon Zehnder
Keine zwei Welten mehr: Geopolitik und Wirtschaft
	Einführung
	Geopolitische Herausforderungen meistern
		China als systemischen Wettbewerber einstufen?
		USA neu in den Blick nehmen?
		Auf globale Regeln für Handel und Investitionen vertrauen?
		Europa: Teil des Problems oder der Lösung?
	Standort Deutschland zu neuer Kraft führen
	Transformation erfolgreich umsetzen
		Auf dem Weg zur Industrie 4.0?
		Auf dem Weg zu einer klimaneutralen Industrie?
		Wie steht es um internationale Lieferketten?
		Wie steht es um Wertschöpfungsverbünde zu Hause?
	Ambiguitäten entschlüsseln und Unsicherheit meistern
Vielfältige Sichtweisen einnehmen: Weiterbildung für die C-Suite
	Die Weiterbildungslandschaft im Wandel
	Erfahrungslernen und soziales Lernen („Experiential Learning“)
	Verknüpfung von Präsenz- und Online-Lernen
	Individualisierung des Lernens
	„Deep Customization“
	„Impact“ erzeugen und belegen
	Ausblick
Leading Global Champions – 47 Einblicke
„Der Beat in einem Familienunternehmen ist anders“ – Interview mit Steven Althaus von Grenzebach Maschinenbau
	Wofür steht Grenzebach, Herr Dr. Althaus?
	Liegt das an der Unternehmensgeschichte?
	Bleiben wir einen Moment in der Geschichte: Welche Wendepunkte sehen Sie beim Blick zurück?
	Inwieweit haben diese Attribute Grenzebach noch beeinflusst?
	Apropos Geschäftsfelder: Wie beschreiben Sie Ihre Strategie?
	Was ist es, was Sie da besonders ausmacht?
	Lassen Sie uns vom Unternehmen zu Ihren Mitarbeiter:innen kommen. Welchen Stellenwert hat Fürsorge bei Grenzebach?
	Von Profit gesprochen: Welche Rolle spielt er in einem Familienunternehmen?
	Wie sehen Sie diese Unabhängigkeit im Hinblick auf das außereuropäische Ausland?
	Wie sieht es mit Ihrem Mut beim Thema Technologie aus?
	Wie gehen Sie mit Krisen um?
	Was ist denn der USP, der Sie die nächsten fünf Jahren in die Schlagzeilen bringt?
	Sagen Sie in diesem Zusammenhang auch mal Nein?
	Wie wichtig ist Umsatzwachstum?
	Wo sehen Sie Hebel in der Zukunft?
	Partner sind das eine – die Wettbewerber das andere. Wie gehen Sie mit der Konkurrenz um?
	Wie genau? Schneller wachsen? Mehr investieren? Und wie finanzieren Sie das als Familienunternehmen?
	Sie haben auch ziemlich viel für Forschung und Entwicklung ausgegeben. Wie hat man das im Unternehmen aufgenommen? Wird mit dieser Investitionskultur gefremdelt?
	Lassen Sie uns einen Blick in die Zukunft werfen. Wo sehen Sie Stabilität, wo Änderungsbedarf?
	Heißt das, ein:e Personalchef:in muss auch mal Business verantwortet haben, um in Zukunft akzeptiert zu werden und mitreden zu können?
	Beim Thema Organisationsentwicklung landet man unweigerlich beim Purpose. Was ist Grenzebachs Purpose?
	Wie relevant ist das Talente-Thema für Sie?
	Woher holen Sie die jungen Talente?
	Von den Talenten zum Management: Wo sehen Sie auf dem Weg in die Zukunft die größte Herausforderung?
	Wie gehen Sie mit dem Thema Sustainability um?
	Was wollen Sie für Grenzebach erreichen?
	Was ist das genau?
	Haben Sie Akzeptanzprobleme bei Ihren Ingenieur:innen und Techniker:innen?
	Wie sieht Ihr Alltag als CEO aus?
	Was machen Sie mit den freien 50 %?
	Wie kompatibel sind Ihr Leadership-Stil und der Ihrer Führungskräfte?
	Gehen alle mit dieser Leadership-Philosophie mit?
	Wo holen Sie sich Feedback?
	Über Steven Althaus
	Über Grenzebach
„Was können wir morgen besser machen?“ – Interview mit Markus Asch von Rittal
	Wie hat es Rittal vom Hidden Champion zum Global Champion geschafft?
	Rittal ist ein inhabergeprägtes Unternehmen mit klaren Werten und Leitsätzen. Inwieweit haben sich diese im Lauf der Zeit geändert?
	Welche Strategie verfolgen Sie?
	Bis wohin muss Rittal Inhouse-Kompetenz zeigen und wo ist die Grenze?
	Welchen Bedarf an neuen Kompetenzen, auch in der Ausbildung, sehen Sie im Spannungsfeld Industrie und IT?
	Rittal ist im Bereich Ausbilden und Übernehmen führend. Welche neuen Berufsbilder sehen Sie?
	Hat Rittal diese Menschen in ausreichendem Maß?
	Wo sehen Sie den Wettbewerb?
	Was sind die Treiber für profitables Wachstum?
	Wie läuft die Entscheidungsfindung bei Rittal?
	In welchem Bereich muss das Top-Management-Team jetzt besondere Führungskompetenz zeigen?
	Wie ist es um die Diversität Ihrer Führungsteams bestellt?
	Was sind aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen für die kommenden fünf Jahre?
	Ist der Umgang mit diesen Herausforderungen eher eine Frage des Mindsets? Oder geht es da um Qualifikationen und Erfahrung?
	Welche Charaktereigenschaften oder Führungskompetenzen braucht ein erfolgreicher CEO heute?
	Wie sieht eine ganz normale Arbeitswoche bei Ihnen aus?
	Wo holen Sie sich Feedback, wie bekommen Sie es?
	Welche Weiterbildungsformate sind für Sie relevant?
	Über Markus Asch
	Über Rittal
„Firma vor Familie“ – Interview mit Simone Bagel-Trah von Henkel
	Frau Bagel-Trah, lassen Sie uns kurz in die Geschichte zurückgehen, um den Erfolg des Global Champions Henkel zu verstehen
	Welche der Werte von Fritz Henkel gibt es noch immer im Unternehmen?
	Es ist faszinierend, dass diese alten Gründerwerte noch immer so aktuell sind
	Welche Wendepunkte sehen Sie seit 1876?
	Wie halten Sie die Balance zwischen Tradition und Wandel, zwischen Historie und Zukunft?
	In welchem Verhältnis sehen Sie die Themen Menschlichkeit, Fürsorge, Erfolg und Wohlstand?
	Welche Schlagzeile würden Sie 2027 gern lesen?
	Welche langfristigen Themen stehen für Sie im Vordergrund?
	Welche Rolle spielen Diversity und Inklusion bei Henkel?
	Welche?
	Wie geht Henkel als globales Unternehmen mit den Themen Talente und New Ways of Working um?
	Welches Führungsverständnis hat Henkel?
	Und wie beschreiben Sie Ihren eigenen Führungsstil?
	Hat sich dieses Verständnis in den vergangenen zwölf Jahren verändert?
	Wo haben Sie die Zurückhaltung in der Führung gelernt?
	In einem Familienunternehmen ist es eher selten, dass Führungsfiguren ihre Rolle auf Zeit sehen
	Was geben Sie Unternehmer:innen mit bei der Frage: Wie können wir 150 bis 200 Jahre bestehen?
	Was ist es noch, das den nachhaltigen Erfolg ausmacht?
	Über Simone Bagel-Trah
	Über Henkel
Vorausschauen, vorbereitet sein, verändern – Interview mit Kai Beckmann von Merck
	Gibt es für dreieinhalb Jahrhunderte Unternehmensgeschichte eine große Triebfeder?
	Setzte zu dieser Zeit die Internationalisierung ein?
	Die Akquisen und Akquisitionsversuche haben damals für viel Wirbel in der Wirtschaftspresse gesorgt
	Inwiefern ist das ein Meilenstein?
	Wie wird Erfolg besser planbar?
	Also neue Märke analysieren statt „Schuster, bleib bei deinen Leisten“?
	Eine Art Panta Rhei der Betriebswirtschaft?
	Welche Rolle spielt die Geopolitik?
	Weg vom Gewohnten – wirkt sich das auf die Teamstruktur aus?
	Eine in Deutschland wohl eher ungewöhnliche Entscheidung
	Wie ließe sich die Fixierung auf Erprobtes durchbrechen?
	Das bringt uns zum Aspekt Werte und Kultur. Worin bestehen die Kernelemente?
	Wie halten Sie bei Merck es mit dem mobilen Arbeiten?
	Was bedeutet das im unternehmerischen Umfeld?
	Um in den verbleibenden Geschäftsfeldern Marktführerschaft zu sichern?
	Inwieweit lässt sich das als Strategie verstehen?
	Sagen Sie gern noch ein Wort zum zweiten Aspekt, der Vorbereitung
	Was bedeutet Vorbereitung für Ihre eigene Rolle?
	Kompetenz zieht Kompetenz an?
	Welche Rolle spielt in dieser Kultur die Nachhaltigkeit?
	Allgemeiner Wohlstand mit Langfristperspektive
	Über Kai Beckmann
	Über Merck
„Das Beste kommt noch“ – Interview mit Volker Bibelhausen von Weidmüller Interface
	Werfen wir zunächst einen Blick in die Geschichte: Wo liegen die Ursprünge des Unternehmens?
	Wie verlief die Übergabe von Peter Gläsel an die nächste Führungsriege?
	Wie reagierte die Familie?
	Welche Traditionen haben die turbulenten Jahre zu Recht überlebt?
	Was bedeutet es, „das Markengesicht zu bewahren“?
	Gibt es weitere strategische Weichenstellungen?
	Sie loben die mittelständische Mentalität. Wie passt die zur globalen Ausrichtung?
	Können Sie ein Beispiel für ein solches Projekt nennen?
	Gibt es dennoch übergeordnete Ziele?
	Welche Schlagzeile soll in fünf Jahren über Weidmüller in der Zeitung stehen?
	Was tut Weidmüller dafür, von jungen Talenten als sympathisch, attraktiv und dynamisch wahrgenommen zu werden?
	Eines fällt in Ihren Antworten auf: Sie reden kaum über Zahlen
	Was stimmt Sie dennoch optimistisch?
	Blicken wir auf Ihren eigenen Weg zurück. Worauf sind Sie stolz?
	Das klingt, als würden Sie auch Ihre Motivation eher aus zwischenmenschlichen Beziehungen und gemeinsamer Kreation ziehen als aus Zahlen
	Sind Sie auch mal an persönliche Grenzen gestoßen?
	Was meinen Sie damit?
	Wer gibt Ihnen Feedback außer Ihrer Familie und dem Aufsichtsrat?
	Wie können Führungspersönlichkeiten dem Risiko begegnen, dass ihnen Menschen nach dem Mund reden?
	Über Volker Bibelhausen
	Über Weidmüller
„Den Elefanten zum Tanzen bringen“ – Interview mit Marc Bitzer von Whirlpool
	Welche Faktoren haben den Aufstieg von Whirlpool zum globalen Champion begünstigt?
	Welche Herausforderungen möchten Sie besonders hervorheben?
	Warum die Deutschen?
	Gerne
	Seit wann gilt dieser Grundsatz?
	Ist das nicht eine Selbstverständlichkeit?
	Gab es dieses Leadership-Modell immer schon?
	Sie scheinen die Pandemie als Herausforderung begriffen zu haben statt als Schicksalsschlag
	Welche Schlüsse ziehen Sie daraus für die Akquise?
	Das Thema Werte steht bei vielen anderen auch auf der Agenda …
	In den 90er Jahren?
	Nach welchen Führungsprinzipien handeln Sie persönlich?
	Halten Sie das schon für Personenkult?
	Welche Ziele wird der Kapitän in den kommenden Jahren ansteuern?
	Das sind große und mutige Vorhaben
	Über Marc Bitzer
	Über Whirlpool
„Führung hat nichts mit Hierarchie zu tun“ – Interview mit Christian Bruch von Siemens Energy
	Herr Dr. Bruch, was ist für Sie das Besondere an Siemens Energy?
	Was waren die entscheidenden Schritte zu einem Global Champion?
	Welche Aspekte in der gemeinsamen Firmenkultur sind da besonders wichtig?
	Wie definiert Siemens Energy Führung?
	Welche Werte sind in der Veränderung am schwersten durchzusetzen?
	Warum ist das so schwer?
	Wie halten Sie die Balance zwischen Fürsorge und Leistungsorientierung?
	Stichwort Tradition und Wandel: Wie balancieren Sie das?
	Das heißt, Menschen sollen stolz darauf sein, wie sie Dinge tun, und nicht darauf, welche Technologie sie besonders gut kennen?
	Was würden Sie in fünf bis zehn Jahren gern über Siemens Energy lesen?
	Es geht also um die Mitarbeiter:innen?
	Wo sehen Sie die größten Chancen und wo den größten Entwicklungsbedarf?
	Wenn Sie auf Ihr Mandat als CEO gucken: Was bleibt stabil und was muss sich ändern?
	Wo sehen Sie bei Führungsfähigkeiten die größte Herausforderung?
	Was ist für die Zukunft noch entscheidend?
	Wie sehen Sie in diesem Zusammenhang die Rolle eines globalen Champions wie Siemens Energy, der ja für Multikulturalität steht und für Menschen aus aller Herren Länder, die gewisse Werte vereinen?
	Welche Faktoren priorisieren Sie für die Zukunft?
	Inwieweit sind ökologische Ziele relevant?
	Welche Anforderungen stellt der Fokus auf Nachhaltigkeit an die Führung?
	Wie wichtig sind Inklusion und soziale Gerechtigkeit?
	Wie hat sich Ihr eigenes Führungsverständnis entwickelt und verändert?
	Welche Art von Führung sollte das Unternehmen mehr feiern?
	Wie schaffen Sie es, sich gegenseitig dahin zu bringen?
	Was macht erfolgreiche Führung aus?
	Über Christian Bruch
	Über Siemens Energy
„Fünf wie Pech und Schwefel“ – Interview mit Ayla Busch von Dr.-Ing. K. Busch
	Wo liegen die Ursprünge des Unternehmens?
	Wie haben sich Ihre Eltern die Arbeit aufgeteilt?
	Wo lagen damals die Prioritäten?
	Ihre Eltern gehören auch 60 Jahre nach der Gründung noch der Geschäftsführung an. Sagenhaft!
	Wie sind Sie selbst ins Unternehmen hineingewachsen?
	Haben Sie sich dieses unkonventionelle Denken zu eigen gemacht?
	Gibt es dafür ein plastisches Beispiel?
	Fassen Sie die Grundsätze gerne einmal zusammen
	Was hat es mit der verständlichen Sprache auf sich?
	Wie raufen sich fünf starke Persönlichkeiten zusammen?
	Und wenn einer ausschert?
	Wann vollzog sich der Einstieg der zweiten Generation?
	Was haben Sie anders gemacht als Ihre Eltern?
	Gibt es eine Zuordnung, wer an wen berichtet oder bei welchem Thema?
	Das Risiko, gegeneinander ausgespielt zu werden, gibt es nicht?
	Darf diese zweite Reihe genauso offen Feedback geben wie die Familie?
	Planen Sie, sich bei der Governance zu verstärken, etwa durch einen Beirat?
	Schauen wir nach vorne: Wo liegen die Chancen?
	Können Sie Beispiele nennen?
	Wie reagieren Sie auf Krisen?
	Wie rekrutieren Sie Ihre Führungskräfte?
	Woraus ziehen Sie persönlich Motivation?
	Denken Sie bereits an die dritte Generation in der Unternehmensführung?
	Über Ayla Busch
	Über Busch SE
„Wir können nie die Billigsten sein. Nur die Besten“ – Interview mit Burkhard Dahmen von SMS group
	Wenn Sie auf den Weg zum Global Player zurückblicken: Welche Meilensteine möchten Sie hervorheben?
	Worin bestanden weitere Erfolgsfaktoren?
	Welche Vorteile bringt dieser weitreichende Serviceansatz?
	Welche Rolle spielt die Kundenbindung generell?
	Inwieweit lässt sich ein solches Geschäftsmodell zentral steuern?
	Das erfordert viel Vertrauen
	Müssen Sie angesichts jahrelanger Kundenbeziehungen oft über Geld nachverhandeln?
	Gibt es weitere potenzielle Konfliktherde?
	Welchen Einfluss nehmen geopolitische Großwetterlagen?
	SMS hätte sich also beinahe verhoben?
	Wie gehen die Mitarbeiter:innen mit der Volatilität des Geschäfts um?
	Wie gelingt es SMS, die Mitarbeiter:innen zu binden?
	Inwieweit geben Sie dieses Vertrauen zurück?
	Lässt sich der beschriebenen Volatilität strategisch etwas entgegensetzen?
	Gibt es bei allem nötigen Wandel etwas unbedingt Bewahrenswertes?
	Mit welcher Innovation würden Sie gerne Schlagzeilen produzieren?
	Haben Sie ESG-Ziele festgeschrieben?
	Wie stehen Sie zu Diversität?
	Wie muss sich vor diesem Hintergrund Führung ändern?
	Wenn Projektleiter:innen mehr Verantwortung tragen: Besteht dann nicht das Risiko, dass sie sich unersetzlich machen?
	Wie definieren Sie Ihre eigene Rolle?
	Welche Rolle wird die Eigentümerfamilie in Zukunft spielen?
	Die CEO-Studie von Egon Zehnder hat ergeben, dass sich CEOs regelrecht neu erfinden müssen. Stimmen Sie zu?
	Mit welchem Credo gehen Sie Veränderungen an?
	Über Burkhard Dahmen
	Über die SMS group GmbH
„Ein Unternehmen ist keine One-Man-Show“ – Interview mit Bernd Eckl von BLANC & FISCHER
	Wie kam es zur Holding zweier Familien?
	Worin drückt sich der Zusammenhalt aus?
	Wie gelang es einem mittelständischen Unternehmen, mit den Großen mitzuhalten?
	Können Sie ein Beispiel nennen?
	Wie wirken die Familien ins Unternehmen hinein?
	Fast 70 Gesellschafter – das sind ungewöhnlich viele
	Auf welchem Weg sind Sie an die Spitze gelangt?
	Sie sind von einem Autozulieferer zum Profi für Küchentechnik gewechselt. Was bedeutete das für Sie?
	Worin sehen Sie als CEO Ihre Aufgabe?
	Das sollten Sie ein wenig erläutern
	30 Jahre ist die Industrie in eine völlig andere Richtung gelaufen. Jetzt lokalisiert sie wieder?
	Welche Rolle spielt die wachsende Macht Chinas für diese Überlegungen?
	Heißt das, alles wird dezentralisiert?
	Welche weiteren Herausforderungen kommen auf das Unternehmen zu?
	Lassen Sie uns doch mal in eine Küche der Zukunft schauen
	Eine Küche ohne Personal klingt ehrlich gesagt nach optimierten, aber recht fantasielosen Speisen
	Welche Rolle spielt der Aspekt der Nachhaltigkeit insgesamt?
	Nehmen Sie in Zukunftsfragen externe Beratung in Anspruch?
	Sie sagten, Digitalisierung sei Chefsache. Wie schaut es mit der Suche nach Top-Talenten aus?
	Auf welchen Wegen erhalten Sie selbst Feedback?
	Was bedeutet Ihnen dieses Coaching am Küchentisch?
	Wie geht es Ihnen ganz persönlich angesichts der vielen Krisen?
	Wie schalten Sie ab?
	Über Bernd Eckl
	Über die Blanc und Fischer Familienholding
„Kippt die Stimmung, kippt das Ergebnis“ – Interview mit Holger Engelmann von Webasto
	Welche Meilensteine auf dem Weg von Webasto möchten Sie hervorheben?
	Inwiefern ist dieser Umstand bedeutsam?
	Agiert jede Region nach eigenen Vorstellungen? Oder gibt es eine gemeinsame Wertebasis?
	Wie ist der Werteprozess verlaufen?
	Sehen Sie neben der Regionalität weitere Besonderheiten, die der Firma heute zugutekommen?
	Wie krisenfest ist die Orientierung auf die Mitarbeiter:innen?
	Wo sehen Sie derzeit die größten Risiken?
	Sie hatten 2019 und 2020 mit roten Zahlen zu kämpfen. Dennoch sieht die Corona-Delle bei Ihnen flacher aus als bei anderen. Wie haben Sie höhere Einbußen vermieden?
	Sie sind Wagnisse eingegangen?
	Mit welchem Anspruch dringen Sie in neue Geschäftsbereiche vor? Welche organisatorischen Herausforderungen sind damit verbunden?
	Gibt es regionale Unterschiede in dem Wunsch nach größtmöglicher Individualität?
	Haben Sie die Büroumgebungen schon angepasst?
	Lassen Sie uns zum Schluss noch über Ihren Weg sprechen. Wie haben Sie den Schritt vom CFO zum CEO erlebt?
	Woraus ziehen Sie Energie?
	Wie lange sollte ein CEO amtieren?
	Was kommt nach Webasto für Sie?
	Über Holger Engelmann
	Über Webasto
„Ihr seid ein Teil von uns, wir sind Familie“ – Interview mit Jens Fiege von FIEGE Logistik
	Herr Fiege, bitte beschreiben Sie uns Ihr Unternehmen
	Kontraktlogistik ist heute nur noch einer von mehreren Geschäftsbereichen. In welchen sind Sie darüber hinaus tätig?
	Wie halten Sie die Balance zwischen Werten und Tradition auf der einen und Weiterentwicklung und Innovation auf der anderen Seite?
	Können Sie das erläutern?
	Welche Hürden müssen Sie da als Familienunternehmer nehmen?
	Welche Grundsätze haben Sie aufgegeben?
	Aber geblieben ist die Ownership? Also die Haltung desjenigen, der sich darum kümmert, egal, ob er 25 oder 51 % hält?
	Und ist die Umsetzung in beiden Fällen auch gleich?
	Was macht das mit Ihrer Belegschaft?
	Treiben Sie den persönlich an?
	Sie sagen unserer …
	Kommen wir noch einmal auf Ihre Werte zurück. Und auf das, was Sie ausmacht. Was genau ist das?
	Welche Herausforderungen gilt es dabei zu meistern?
	Was haben Sie aus dieser Zeit mitgenommen?
	Größe und familiäre Werte sind das eine. Wie sieht es mit den unternehmerischen Strukturen aus?
	Welche typischen Werte geben Sie Ihren Führungskräften mit?
	Apropos Feedback. Wie gehen Sie auf höchster Ebene damit um?
	Gibt es neben dem Feedback noch andere Herausforderungen bei diesem kulturellen Wandel?
	Welche Schlagzeile würden Sie gern in fünf Jahren über FIEGE lesen?
	Wie ernst nehmen Sie das Thema Nachhaltigkeit?
	Aber es dauert noch einige Jahre, bis Sie sagen: klimaneutral
	Klimaneutral ist das eine, Diversity ist das andere. Wie kommt FIEGE dahin?
	Ein kurzer Blick auf Ihre eigene Entwicklung: Welche Ihrer persönlichen Führungseigenschaften sind für Ihre heutige Rolle besonders wichtig?
	Was war das wichtigste Feedback, das Sie in Ihrer jetzigen Position erhalten haben?
	Nehmen Sie sich dafür Zeit?
	Ist das ein persönlicher oder ein Business-Coach, mit Sie zusammenarbeiten?
	Bieten Sie das Ihren ersten Führungskräften auch an?
	Haben Sie auch im normalen Unternehmensumfeld das Gefühl, Sie dürfen Schwäche zeigen und Fehler eingestehen?
	Das spricht für ein großes Vertrauensverhältnis …
	Über Jens Fiege
	Über FIEGE
„Die eiserne Faust im Samthandschuh“ – Interview mit Ian Gallienne von Groupe Bruxelles Lambert
	Geben Sie zu Beginn bitte einen kurzen Einblick in die Unternehmensgeschichte
	Worin besteht dieser Stil?
	Wie beschreiben Sie die Organisationsstruktur der Gruppe?
	Wodurch zeichnen sich die Mitarbeiter:innen der GBL grundsätzlich aus?
	In der Investmentbranche bedeutet Leidenschaft oft einen hohen Aufwand an Lebenszeit
	Das heißt, Sie bleiben neugierig
	Welche Eigenschaft ist für langfristigen Erfolg noch maßgeblich?
	Was macht die Aufgabe von CEOs besonders herausfordernd?
	Welche Rolle spielt Verantwortung für Sie?
	Gibt es so etwas wie einen Purpose Claim? Könnten Sie Ihren Purpose „Delivering Meaningful Growth“ erläutern?
	Können Sie etwas zur Unternehmensführung und zur Rolle der Gesellschafter:innen im Kontext von Familienunternehmen sagen?
	Wohin soll sich GBL Ihrer Vorstellung nach entwickeln?
	Inwieweit ist dieses Team auf Sie als Person zugeschnitten?
	Welche Rolle spielt Ihre Familie bei der Nachfolge?
	Über Ian Gallienne
	Über Groupe Bruxelles Lambert
„Im Wald von Fontainebleau: Tatendrang dank integrativer Führung“ – Interview mit Klaus Geißdörfer von ebm-papst Mulfingen
	ebm-papst ist als Ausgründung von Ziehl-Abegg gestartet und hat das Mutterunternehmen bei den Umsätzen um fast das Dreifache überrundet. Wie ist das gelungen?
	Welche Werte heben ebm-papst von anderen Unternehmen ab?
	Wie viel bekommt die Region von dieser Menschlichkeit zu spüren?
	Menschlichkeit, Effizienz und Teamgeist – das ist eine bewahrenswerte DNA. Was muss sich demgegenüber aber verändern?
	Auf welchem Gebiet ist der zu erwarten?
	Zieht diese Entwicklung einen strukturellen Wandel im Unternehmen nach sich?
	Wie gestaltet sich die Strategieplanung?
	Gibt es weitere Veränderungen in der Governance?
	Welche Rolle spielt das Thema Diversität?
	Ein Gang nach Berlin oder München käme für ebm-papst nicht infrage?
	Haben wir in Deutschland immer noch ein Problem, Mädchen für Technik zu begeistern?
	Die Pandemie hat die Debatte über New Work befeuert. Spielt das Thema für Sie eine Rolle?
	Neben Pandemierisiken: Welche geopolitischen Ereignisse beeinflussen Ihr Unternehmen besonders?
	Gibt es Länder, mit denen Sie nichts mehr zu tun haben wollen?
	Können aggressive Regime Ihre Produkte militärisch nutzen?
	Hat sich Ihr Führungsverständnis im Laufe der Zeit verändert?
	Sie haben das Modell „Fontainebleau“ selbst erlebt?
	Wer integrativ führt, kann andere Menschen zu Bestleistungen animieren?
	Wo werden Sie stehen, wenn der große Rest der Strecke absolviert ist?
	Die große CEO-Studie von Egon Zehnder hat unter anderem ergeben, dass CEOs in der Lage sein müssen, auch sich selbst zu transformieren. Stimmen Sie zu?
	Wie haben Sie sich über die Jahre als Mensch verändert?
	Beantworten Sie diese Frage doch gerne gleich einmal
	Würden Sie auch ein Unternehmen führen, das ausschließlich regional agiert?
	Über Klaus Geißdörfer
	Über ebm-papst
„Yin und Yang im Bauunternehmen“ – Interview mit Jan-Hendrik Goldbeck von GOLDBECK
	Lassen Sie uns zu Beginn in die Unternehmensgeschichte eintauchen
	Bestand die Disruption also darin, sich mit den Architekt:innen anzulegen?
	Details bitte!
	Sehen Sie Ihr Unternehmen auf der Reise zum globalen Player?
	Ist der Markt in Europa nicht gesättigt?
	Reden wir von einer Nische?
	Wie hat sich der Generationswechsel vollzogen?
	Apropos Werte: Welche sind das?
	Inwiefern altmodisch?
	Gibt es für das Unternehmen eine Vision?
	Verfügen Sie über eine Nachhaltigkeitsstrategie?
	Worin liegen weitere Herausforderungen?
	Welche Schlagzeile möchten Sie in fünf Jahren über das Unternehmen lesen?
	Was zählt heute mehr: mit Unklarheiten umgehen oder Unsicherheiten verringern?
	Was waren Ihre schwierigsten Momente als Unternehmer?
	Bekommen Sie als Geschäftsführer ausreichend Feedback?
	Wo können Probleme entstehen?
	Was ist für Sie der größte „Management-Mythos“?
	Wie stark sind Sie eins mit Ihrer Rolle?
	Über Jan-Hendrik Goldbeck
	Über GOLDBECK
„Made in Bavaria zieht immer noch“ – Interview mit Christoph Gröblinghoff von Fendt
	Ist es gerechtfertigt, Fendt als ehemaliges Familienunternehmen zu bezeichnen?
	Können Sie die Geschichte knapp umreißen?
	Wie kam es zur Übernahme durch AGCO?
	Was bedeutete das für Fendt?
	Wie eigenständig ist die Marke heute?
	Worüber und mit welcher Konsequenz?
	Wie hat der Mutterkonzern auf frühere Einwände reagiert?
	Wie ist es Ihnen gelungen, dafür Sensibilität zu schaffen?
	Haben auch Sie selbst einen persönlichen Bezug?
	„Farmer first“ – ist das Ihr persönliches Credo oder eine offizielle Strategie?
	Deutschland gilt als Land der Agrartechnik. Bleibt das so?
	Wird sich der Markt weiter konsolidieren? Erwägen Sie eventuell Übernahmen?
	Womit verdient AGCO derzeit Geld?
	Wie sind Sie die Integration des italienischen Standorts angegangen?
	Worauf entfallen die zehn Prozent Umsatz, die der AGCO Konzern nicht mit Landmaschinen erwirtschaftet?
	Sehen Sie Fendt auf dem Weg zu einer globalen Marke?
	Gibt es regional unterschiedliche Ansprüche an Landmaschinen?
	Insbesondere in den USA gibt es doch sicher etablierte Konkurrenz
	Gretchenfrage: Wie halten Sie es mit der Nachhaltigkeit?
	Die Produkte selbst erfüllen wahrscheinlich schon aus Gründen des Wettbewerbs gewisse Nachhaltigkeitskriterien
	Inwieweit ändern Sie sich auch persönlich?
	Würde auch ein Beirat helfen?
	Wie lange sind Führungspersönlichkeiten in der Lage, ihre Teams zu inspirieren und ein Unternehmen nach vorne zu bringen?
	Über Christoph Gröblingshoff
	Über Fendt
In Krisen zeigt sich das wahre Gesicht – Interview mit Ulrich Hüllmann von Viessmann
	Was ist das Besondere bei Viessmann?
	Was macht ein Familienunternehmen aus Ihrer Sicht aus?
	Wie sehen Sie sich in so einem Umfeld?
	Inwieweit beeinflusst das die Loyalität der Mitarbeiter:innen?
	Sie erwähnten bereits den Mut zur Transformation. Wie kam es zum jüngsten Wandel?
	Wie hat das Ihre Arbeit beeinflusst?
	Gab es solche Momente?
	Wissen Sie, wie die beiden das hinbekommen haben?
	Was war das Erfolgsgeheimnis in Krisensituationen?
	Was macht Viessmann noch erfolgreich?
	Lassen Sie uns in dem Zusammenhang noch einmal auf das Thema Digitalisierung zurückkommen: Wie sehen Sie die Digitalisierungskompetenz beim Handwerk?
	Wie sind Sie persönlich an die Transformation herangegangen?
	Was heißt das für die Zusammenarbeit?
	Wie gewinnt Viessmann Talente?
	Wie sieht Viessmann im Jahr 2030, 2040 aus?
	Gibt es vom Umsatz her eine Strategie?
	Wer kommt für Investitionen auf? Die Familie? Oder brauchen Sie Private Equity?
	Haben Sie Ihren Führungsstil in den vergangenen sieben Jahren verändert?
	Wie holen Sie sich Feedback?
	Und wie ist das Feedback von oben?
	Was wünschen Sie sich?
	Über Ulrich Hüllmann
	Über Viessmann
„Fairness motiviert zu Höchstleistungen“ – Interview mit Toralf Haag von Voith
	Bitte beschreiben Sie den Weg der Voith Group von den Anfängen hin zu einem globalen Champion!
	Ist das die Strategie der Familie Voith?
	Welche Veränderungen und Wendepunkte gab es in der Geschichte von Voith?
	Welche Rolle spielen in dieser Wachstumsgeschichte Werte?
	Haben sich diese Werte über die Zeit verändert?
	Welche Ziele verfolgt Voith?
	Was hat auf dem Weg zum globalen Champion am meisten geholfen?
	Wie balancieren Sie die Fürsorge für die Stakeholder auf der einen Seite mit Erfolg und Leistung auf der anderen?
	Und wie halten Sie die Balance zwischen Tradition einerseits und Veränderung andererseits?
	Was musste oder muss Voith hinter sich lassen, um weiterhin erfolgreich zu sein?
	Von welchen Strukturen sprechen Sie?
	Wie ist das gelaufen?
	Lassen Sie uns in die Zukunft schauen: Wie sähe eine Schlagzeile über Voith in fünf Jahren aus?
	Wo sehen Sie auf diesem Weg die größten Entwicklungsmöglichkeiten?
	Wo sehen Sie die größten Herausforderungen?
	Welchen Stellenwert haben starke, langfristige Kundenbeziehungen und wertige Produkte?
	Welche Rolle spielen ökologischen Aspekte, aber auch soziale im Sinne von Diversität, Inklusion und soziale Gerechtigkeit?
	Wie halten Sie es mit Ihren Standards weltweit?
	Welche Anforderungen stellt die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit an die Führungsebene?
	Sie sind da konsequent?
	Wie erreicht Voith organisatorische Resilienz?
	Welchen Einfluss haben geopolitische Veränderungen auf Strukturen und Führung?
	Wie interpretiert Voith Führung?
	Das ist der Weg in die Zukunft. Was haben Sie im Führungsverständnis bewusst hinter sich gelassen?
	Wie hat sich Ihr eigener Führungsstil entwickelt und wie haben Sie sich verändert?
	Welche Ihrer persönlichen Führungseigenschaften sind für Ihre heutige Rolle besonders wichtig?
	Wer eine Organisation transformieren will, muss die Fähigkeit haben, sich selbst zu transformieren, als CEO allen voran. Teilen Sie diese Einstellung?
	Was macht die erfolgreiche Führung eines Global Champions aus?
	Was würden Sie mit dem Wissen von heute anders machen?
	Über Toralf Haag
	Über Voith
„Innovationen erfordern Know-how-Substanz“ – Interview mit Bertram Hoffmann von Wittenstein
	Worin sehen Sie den entscheidenden Wendepunkt auf dem Weg zum Global Champion?
	Welche Rolle haben Werte auf dem Weg gespielt?
	Wie definieren Sie Innovation?
	Sie sprachen beim Wert „Offenheit“ von Kultur. Schließt dies finanzielles Engagement ein?
	Werden die Werte aktualisiert?
	Gibt es noch etwas Unveräußerliches?
	Die Mitarbeiterorientierung fällt sofort ins Auge, wenn man übers Gelände geht. Hier kann man sich wohlfühlen
	Wie unterstützt die Firma ihre Mitarbeiter:innen im Alltag?
	Wie stellen Sie eine Balance her zwischen Tradition auf der einen Seite und Wandel auf der anderen?
	Gibt es alte Zöpfe, die Sie abschneiden möchten, obwohl dies die Mitarbeiter:innen verunsichern könnte?
	Was wird denn gebraucht?
	Wie muss man sich die Kundenbeziehungen bei Wittenstein generell vorstellen?
	Auf welchem Gebiet würde Sie ein Innovationserfolg besonders Stolz machen?
	Stichwort Kampf um Talente: Wo sehen Sie die größten Herausforderungen?
	Wie erreicht Wittenstein in einer volatilen Welt Resilienz?
	Wie hat sich das Verständnis von Führung in der Wirtschaft verändert?
	Welche Rolle spielt die Intuition?
	Was würden Sie heute anders machen als zu Beginn Ihrer Vorstandstätigkeit?
	Über Bertram Hoffmann
	Über Wittenstein SE
„Ich will die Besten holen“ – Interview mit Paul-Bernhard Kallen von Hubert Burda Media
	Wie ist Burda so erfolgreich geworden, Herr Kallen?
	Hat die Unternehmerfamilie diese Prozesse immer gut begleitet?
	Die vielen Weichenstellungen haben Sie im Wesentlichen mit Hubert Burda besprochen? Gab es andere Beteiligte?
	Welches Ziel verfolgen Sie?
	Warum lebt Ihre Organisation von dezentralen profitorientierten Einheiten?
	Wie viele Führungskräfte sind bei Burda wirklich wichtig?
	Wie entwickeln Sie Ihre Führungskräfte?
	Gibt es Werte von Burda, die auch heute für Sie gelten?
	Was hat die Pandemie ausgelöst?
	In welche Richtung geht das?
	Was wäre 2030 die Schlagzeile über Burda, die Sie sich wünschen?
	Und der Wettbewerb?
	Das heißt, es gibt keinen direkten Wettbewerber mit ähnlicher Struktur weltweit?
	Wie sorgen Sie dafür, dass dies so bleibt?
	Wie arbeitet der Verwaltungsrat mit dem Vorstand zusammen?
	Und für die Kinder bestand nie die Frage, etwas operativ zu machen?
	Das Modell hat natürlich zur Folge, dass Sie nach wie vor eine ziemlich große Gestaltungsmacht haben. Da macht das CEO-Dasein vielleicht nicht ganz so viel Spaß?
	Und wenn Sie merken, das läuft gut, lassen Sie auch Leine?
	Was machen Sie sonst?
	Von wem bekommen Sie Feedback? Besprechen Sie sich mit jemandem, beispielsweise mit einem Coach?
	Wie stehen Sie zum Thema Nachhaltigkeit und Umwelt?
	Sie sagen, Sie rufen eine:n CEO an, wenn Sie ein Problem haben. Glauben Sie, CEOs müssten sich zusammentun und ihre Stimme mehr erheben?
	Über Paul-Bernhard Kallen
	Über Hubert Burda Media
„Unternehmensentwicklung – ein zweifacher Spagat“ – Interview mit Gerald Karch von Transporter Industry International
	Die TII ist auch im letzten Jahr wieder mit dem Titel „Weltmarktführer“ ausgezeichnet worden. Wie kam es dazu?
	Ein Mammut-Merger, wie es scheint
	Hat Otto Rettenmaier vorgebeugt?
	Worin lagen 2018 Ihre Prioritäten?
	Haben Sie ein Beispiel?
	Welches Etappenziel haben Sie zu Beginn formuliert?
	Was bedeutete das konkret?
	Wie verlief die Umsetzung?
	Für die notwendigen Veränderungen bedurfte es sicher der Rückendeckung der Gesellschafterfamilie
	Wie?
	Hat sich Ihr Führungsstil über die Jahre verändert?
	Wie würden andere Ihren Stil beschreiben?
	Inwieweit haben Sie die Organisationsstruktur verändert?
	Wie muss man sich diese Arbeit vorstellen?
	Werten Sie die Workshops mit dem Coach als Erfolg?
	Welche Rolle spielt für Sie Feedback?
	Von der Interaktion im Unternehmen zur wirtschaftlichen Zukunft: Worin soll die Quintessenz Ihres Wirkens bestehen?
	Wie steht es um die eigene Klimaneutralität?
	Volkswirtschaftlich betrachtet: Wird Deutschland vorne dabei sein?
	Wo sehen Sie bei TII Wachstumsfelder, auf denen Disruptionen willkommen sind?
	Vor Ort heißt, in allen Märkten, in die TII Group vorstößt?
	Inwieweit wirkt sich Internationalisierung auf Marketing und Vertrieb aus?
	Erst die Restrukturierung, dann Pandemie, Krieg, Inflation – bleibt in einer solchen Lage Zeit, sich mit Zukunftsfragen zu befassen?
	Sie haben noch einige Jahre vor sich. Schmieden Sie trotzdem schon Pläne für die Zeit nach der Karriere?
	Über Gerald Karch
	Über die TII Group
„Wir wollen langfristige Partnerschaften“ – Interview mit Alexander Knauf
	Herr Knauf, bitte beschreiben Sie kurz den Weg der Knauf-Gruppe vom Hidden Champion zum Global Champion!
	Wo liegt der Schlüssel zum Erfolg?
	Was muss Knauf auf jeden Fall bewahren, egal, wie groß und komplex das Unternehmen wird?
	Wie leben Sie Partnerschaft in einem wachsenden komplexen Unternehmen?
	Lassen Sie uns in die Zukunft schauen: Welche Schlagzeile würden Sie gern über Knauf lesen?
	In welcher Hinsicht müssen Sie sich entwickeln, was müssen Sie ändern, damit Sie in fünf bis zehn Jahren noch immer ganz vorn stehen?
	Wie sieht es mit den Produkten aus?
	Hidden Champion, Global Champion: Sie sagen, „Schuster bleib bei deinen Leisten“. Wie viel Diversifikation ist möglich?
	Welche Einstellung hat die Familie zum Unternehmen?
	Wie stellen Sie sich den Herausforderungen, die in Zukunft auf uns zukommen?
	Worauf müssen Sie in Zukunft bei der Entwicklung der Führungskräfte und bei der Entwicklung der Talente achten?
	Sie haben das erste Mal einen Chief People Officer. Warum?
	Wie müssen sich Ihre Führungskräfte entwickeln?
	Wie organisieren Sie den Generationswechsel, die Governance-Struktur und die Top-Management-Struktur bei Knauf?
	Sie haben jahrelang mit zwei Komplementären geführt, jetzt sind Sie zu dritt. Wie läuft das?
	Brauchen Sie ein Korrektiv?
	Wie beschreiben Sie Ihren Führungsstil und wie hat er sich mit den immer komplexer werdenden Herausforderungen geändert?
	Herr Knauf, Sie wirken immer unglaublich diszipliniert und ausbalanciert. Wie halten Sie den Druck aus? Was ist Ihr Rezept? Und woher holen Sie sich Feedback und Kraft?
	Wie sieht es mit dem Feedback aus dem Gesellschafterausschuss aus?
	Das Wochenende gehört der Familie. Wenn es doch mal Zeit für Sie gibt, was machen Sie?
	Reden Sie auch mit Ihrer Frau über Unternehmensbelange?
	Welche Sprachen sprechen Sie mit Ihrer Frau und mit Ihren Kindern?
	Werden Ihre Kinder im Unternehmen Verantwortung übernehmen?
	Über Alexander Knauf
	Über Knauf
„Jede Generation muss ihren eigenen Weg finden“ – Interview mit Martin Krengel von der WEPA Gruppe
	2023 feiert WEPA sein 75-jähriges Bestehen. Blicken Sie doch mal zurück
	Welche weiteren Entscheidungen und Wendungen haben die Geschichte von WEPA maßgeblich bestimmt?
	Ist die Internationalisierung geglückt?
	Wie darf man das verstehen?
	Was zeichnet WEPA als Hidden Champion aus?
	Gibt es Werte, die WEPA auf der Reise begleitet haben?
	Stellen Rückschläge diese Identifikation mit dem Unternehmen auf die Probe?
	Fällt Ihnen ein Beispiel für den Zusammenhalt ein?
	Wie verlief die Integration neuer Standorte im Ausland?
	Inwieweit beeinflussen die Krisen, mit denen die 2020er Jahre begonnen haben, die Entscheidungen in Unternehmen?
	Eine Stärkung des Risikomanagements?
	Was gilt es zu bewahren? Was muss sich ändern?
	Was bedeutet das konkret?
	Werden Sie wehmütig, wenn Sie ans Ausscheiden denken?
	Wie gelingt Ihnen das?
	Beschreiben Sie doch einmal in einem Satz Ihre Vision für WEPA
	Wo steht WEPA derzeit beim Thema Nachhaltigkeit?
	Welche finanzpolitischen Weichen haben Sie gestellt?
	Das bedeutet?
	Warum betonen Sie das Teambuilding so stark?
	Auf welchem Gebiet sehen Sie außerdem Veränderungsbedarf?
	Werden Sie sich in den verbleibenden Jahren als Vorstand selbst noch verändern?
	Über Martin Krengel
	Über die WEPA Gruppe
„Nicht lang schnacken, machen!“ – Interview mit Katharina Lilienthal von LINDAL Group
	Worin sehen Sie die wesentlichen Faktoren für den Aufstieg LINDAL s zum Global Champion?
	Inwieweit stand Ihr Vater in der Tradition der Familie?
	Wie hat sich Governance entwickelt?
	Hätten Sie sich vorstellen können, selbst CEO zu werden?
	Sind Sie damals gleich ins Management eingestiegen?
	Lernen Sie auch als Chair Woman noch von anderen?
	Wie hat sich Ihr Führungsverständnis entwickelt?
	Außer Präsenz und Miteinander: Was macht gute Führung für Sie noch aus?
	Welche Rolle spielen die Mitarbeiter:innen für Sie als Unternehmensgesellschafterin?
	Im Internet findet man so gut wie keine Informationen über Sie. Inwieweit zeigen Sie im Unternehmen persönlich Gesicht?
	Hat sich die Unternehmenskultur von LINDAL über die Jahre verändert? Gab es Werte, die nicht mehr in die Zeit passen?
	Sie sprachen die Generationen an. Verändert sich die Einstellung zur Arbeit?
	Wie kommt es, dass die Geschäftsführung zu 100 % mit Männern besetzt ist?
	Damit sind wir bei einem weiteren heißen Thema: Nachhaltigkeit, immerhin einer Ihrer Unternehmenswerte
	Welchen Rat geben Sie Unternehmen, die so wie LINDAL Marktführerschaft erringen wollen?
	Und wenn Sie speziell an Familienunternehmen denken?
	Über Katharina Lilienthal
	Über LINDAL Group
„Der Chef lebt es vor“ – Interview mit Wolfgang Litzlbauer von Umdasch
	Herr Litzlbauer, warum sind Sie in die Umdasch-Gruppe eingestiegen?
	Bitte beschreiben Sie uns die Umdasch-Gruppe!
	Wem gehört Umdasch?
	Was macht dieses Familienunternehmen noch aus, worauf konnten Sie aufbauen?
	Heißt das, die Mitarbeiter:innen arbeiten weniger für die Umdasch-Gruppe als für ihre Eigner?
	Wie haben Sie die 51-%-Regelung erlebt? Wie hat diese Konstellation die Unternehmenskultur geprägt?
	Gab es einen Wertekatalog, an dem sich beide unabhängig von der persönlichen Einstellung ausrichten konnten und der auch für Sie heute noch ein Orientierungspunkt ist?
	Was hat die Umdasch-Gruppe groß gemacht? Auf welchen Stärken bauen Sie auf, um das Unternehmen in die Zukunft zu führen?
	Dieses intuitiv Unternehmerische, dieses Gespür dafür, wohin die Reise geht, und die Bereitschaft, dem Unwägbaren eine Möglichkeit einzuräumen, scheint ein Unternehmer-Gen zu sein. Eine redliche Kaufmannseigenschaft, die Chancen und Risiken klug einzuschä
	Sie sprechen über die Umdasch Group Ventures?
	Ist das blinde Großzügigkeit oder ist es klug, weil Sie wissen, dass am Ende des Tages etwas herauskommen wird?
	Erreicht man in Österreich noch eine ökonomisch vernünftige Wertschöpfung?
	Wie haben Sie Ihre Strategie im Unternehmen verankert?
	Worum geht es in Ihrer Strategie?
	Im Umsatz?
	Was heißt Digitalisierung in Ihrem Bereich?
	Womit wir wieder bei der strategischen Ausrichtung wären
	Apropos Talente: Wie erleben Sie die heranwachsende Generation, die mehr im Overdrive dahingleitet, als den nächsten Gang einzulegen?
	Aber die interessieren sich nicht für Bau. Es gibt immer weniger Leute
	Das waren jetzt vier Treiber für den Bau. Wie sieht es im Einzelhandel aus?
	Soweit zur strategischen Ausrichtung. Was sind Ihre Hauptthemen im operativen Bereich?
	Wie stellen Sie sicher, dass das, was Sie hier treibt und erfolgreich macht, auch außerhalb Europas funktioniert?
	Heißt das, die Zukunft wird über das Steuern der Kultur bestimmt?
	Wie sehen Sie die Zukunft von Führungspersonen und Management?
	Noch ein Blick in die Zukunft: Wird es zur Deglobalisierung kommen?
	Was bedeuten diese Rahmenbedingungen für Umdasch?
	Welches Thema liegt Ihnen noch am Herzen?
	Über Wolfgang Litzlbauer
	Über die Umdasch Group AG
„Vertrauen ist ein wichtiges Konzept“ – Interview mit Esther Loidl von Freudenberg
	Wann spreche ich von Freudenberg und wann von Vileda?
	Alle haben ihre eigene Identität. Was ist die Identität von Freudenberg?
	Was macht das Technologieunternehmen Freudenberg sonst noch aus?
	Sie haben sich aber auch von Geschäft trennen müssen?
	Welche Grundwerte sind über die vielen Jahre gleich geblieben?
	Sie sprechen von Werten. Was genau heißt das im täglichen Miteinander?
	Kennen alle diese Werte?
	Wie sieht Ihre Führungsstrategie aus?
	Wie funktioniert in einer dezentralen Organisation das Talent-Management?
	Freudenberg ist bekannt für eine professionelle und gut aufgestellte Governance. Wie ist das Zusammenspiel mit der Familie organisiert?
	Was waren die Beweggründe, die Funktion HR auf die erste Ebene zu holen?
	Wie sind Sie durch die Krisen der vergangenen Jahre gegangen?
	Lassen Sie uns in die Zukunft schauen: Welche Schlagzeile wünschen Sie sich für Freudenberg?
	Wofür engagiert sich die Familie bzw. das Unternehmen besonders?
	Wie gewinnen Sie Talente bzw. was machen Sie, um diese zu halten?
	Das ist eine prima Überleitung zu Ihrem Werdegang. Wie sind Sie dort hingekommen, wo Sie heute sind?
	Inwiefern hat sich HR allgemein verändert?
	Wie gehen Sie generell mit Veränderungen um?
	Wie bewegen Sie sich in der digitalen Welt? Sind Sie jemand, der ständig auf das Handy schaut?
	Wo holen Sie sich als Mitglied des Vorstands Feedback?
	Welche Hobbys haben Sie? Hat sich da in den vergangenen zehn Jahren etwas geändert?
	Über Esther Maria Loidl
	Über die Freudenberg-Gruppe
„Tacheles im Wald“ – Interview mit Christoph Loos von Hilti
	Wo liegen die Ursprünge von Hilti?
	Direktvertrieb ist kostspielig. Setzt das Unternehmen heute noch darauf?
	Bei den Bohrhämmern konnte Hilti das notwendige Patent erwerben. Das dürfte nicht immer funktionieren, oder?
	Wie entwickelte sich parallel dazu eine Governance?
	Ist der Plan des Gründers aufgegangen?
	Was geschieht, wenn ein Familienzweig kein Interesse mehr an Hilti hat?
	Was ist mit diesen Aktien geschehen?
	Erläutern Sie doch die weiteren Phasen der Entwicklung
	Welche Eigenschaften prägen die Kultur von Hilti?
	Welches Verbesserungspotenzial sehen Sie momentan?
	Ermüdet dieser Optimierungsdrang Ihre Mitarbeiter:innen nicht auf Dauer?
	Was tun Sie noch, damit die Unternehmenswerte nie zu Papier erstarren?
	Macht der Vorstand mit?
	An der Kultur muss man lange und intensiv arbeiten
	Wie beugen Sie Kaminkarrieren vor?
	Wie muss man sich diese Talente-Entwicklung vorstellen?
	Führt das gelegentlich zu Machtkämpfen?
	Was sollen Kunden 2030 über Hilti sagen?
	Diese Ausrichtung erfordert komplett andere Kompetenzen als bisher
	Handelt es sich hierbei um einen Traditionsbruch?
	Lassen Sie uns auch das Stichwort „Nachhaltigkeit“ aufgreifen. Wie erfüllen Sie diesen Anspruch?
	Wir haben viel über Veränderungen gesprochen. Inwieweit hat sich auch der CEO Christoph Loos verändert?
	Über Christoph Loos
	Über Hilti
„Wer keine Kriege will, muss Fortschritt wollen“ – Interview mit Michael Marhofer von ifm electronic
	In nur 50 Jahren zum globalen Champion – wie geht das?
	Worin liegt das Motiv für diese rasante Internationalisierung?
	Was bedeutet das konkret?
	Erweitert diese Strategie auch die Bandbreite bei den potenziellen Kunden?
	Welche Rolle spielt die Digitalisierung?
	Eine Vermutung dazu: Ihnen stehen die Haare zu Berge
	Erst Internationalisierung, dann Diversifizierung, jetzt Digitalisierung – wird Ihnen nicht schwindelig?
	Welche Faktoren müssen stimmen, um dieses Ziel zu erreichen?
	Gehen wir sie gerne der Reihe nach durch: Fokus
	Zweiter Faktor: Konstanz
	Dritter Faktor: die Gesellschafter:innen
	Nun bitte noch Faktor vier
	In Krisen einen Gang runterschalten kommt nicht infrage?
	Welche Schlagzeile möchten Sie in ein paar Jahren über ifm lesen?
	Gibt es Tabus beziehungsweise Werte, die dem Wachstum nicht geopfert werden?
	Wie steht es um die Nachhaltigkeit?
	Inwieweit nützt nachhaltiges Denken auch betriebswirtschaftlich?
	Was motiviert Sie persönlich zu Nachhaltigkeit?
	Sie sprachen die Organisationsstruktur an. Lässt sich ein Unternehmen, das immer größer wird, führen wie gehabt?
	In welchen Aspekten sehen Sie die Notwendigkeit, sich selbst auch zu transformieren?
	Ist das ein Ratschlag, den Sie aufstrebenden Unternehmer:innen geben?
	Worin besteht der Unterschied?
	Über Michael Marhofer
	Über die ifm-Unternehmensgruppe
„Premium geht nur, wenn sich die richtigen Köpfe ihren Aufgaben mit Hingabe widmen“ – Interview mit Markus Miele von Miele
	Die Miele AG ist gleichsam ein „Zweifamilienunternehmen“. Wie kam es dazu?
	Worin liegen Ihre persönlichen Schwerpunkte?
	Vier Generationen von Mieles und Zinkanns haben das Unternehmen bisher gemeinsam geführt. Wie gelingt das?
	Wie verlief Ihr Weg ins Unternehmen?
	Sie erwähnten einen Familienrat. Wie setzt er sich zusammen?
	Was unterscheidet ein Familienunternehmen ganz generell von anderen Unternehmen?
	Worüber diskutieren Sie denn aktuell?
	Außer der familiären Rückendeckung: Welche weiteren Treiber stehen hinter dem Aufstieg zum Global Champion?
	Im Museum sind auch Miele-Fahrräder zu sehen. Was ist daraus geworden?
	Die Fahrräder waren nicht der einzige Produktbereich, von dem Sie sich im Laufe ihrer 124-jährigen Geschichte getrennt haben …
	Was gut zusammengepasst hat, sind Küchengeräte und Küchenmöbel. Trotzdem haben Sie ihre Möbelsparte 2005 verkauft. Warum?
	Welche strategischen Ziele verfolgen Sie?
	Welche Rolle spielen die schnell wechselnden Krisen der Gegenwart für die Strategie?
	Wie steht es um die Nachhaltigkeit?
	Auch die Kundinnen und Kunden sind anspruchsvoller geworden …
	Ist das Thema Nachhaltigkeit strategisch verankert?
	Das ist ein gutes Stichwort. Lassen Sie uns über den Stellenwert der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sprechen
	Solche Themen ziehen mehr als New-Work-Angebote?
	Wie gehen Sie mit dem Feedback aus dem Unternehmen um?
	Apropos frischer Blick: Holen Sie sich professionelle Unterstützung von außen?
	Wie hat sich denn Ihre eigene Rolle im Unternehmen über die Jahre verändert?
	Über Markus Miele
	Über Miele
„Erfolge suchen statt Misserfolge vermeiden“ – Interview mit Peter Mitterbauer von Miba
	In beinahe 100 Jahren Firmengeschichte sind Sie erst der dritte Vorstandsvorsitzende. Wie gelingt so viel Kontinuität?
	Was hat sich mit Ihrem Vater an der Spitze geändert?
	Worin bestand der Anlass zum Börsengang?
	Hat sich das auf die familiäre Beziehung ausgewirkt?
	2015 haben Sie der Börse den Rücken gekehrt. Warum?
	Fühlt sich das gut an?
	Wie verlief Ihr eigener Einstieg ins Unternehmen?
	Wie funktionieren diese Divisionen?
	In dem Jahr haben Sie den Vorstandsvorsitz übernommen
	Wollten Sie dem Eindruck vorbeugen: Jetzt kommt der Junge, jetzt muss er sich profilieren?
	Der berühmte Purpose …
	Was hat Sie zur Mission „sauberer Planet“ bewogen?
	Hat dieser Gedanke Tradition bei Miba?
	An dieser Stelle würden viele von Resilienz sprechen. Gehen Sie da begrifflich mit?
	Welche Werte bleiben davon unberührt?
	Äußern Sie sich gerne noch zu den anderen Werten und Handlungsempfehlungen, also etwa Kundenfokus und lebenslanges Lernen
	Was verstehen Sie darunter?
	Das klingt ein wenig nach Darwins „survival of the fittest“
	Selbstverwirklichung steht heute hoch im Kurs, aber die Basis dafür ist ja genau die Eigenständigkeit, die Sie einfordern
	Sie deuteten eine gewisse Skepsis gegenüber der jungen Generation an. Woher kommt die?
	Ebenfalls herauszuhören war, dass Sie den vielen Krisen der Gegenwart eine gewisse Sprengkraft zutrauen
	Was verstehen Sie darunter?
	Bisher kennt man Miba vor allem als Zulieferer für die Automobilindustrie
	Gerade beim Thema Windenergie tut sich viel
	Bei all diesem Wandel: Wie verändern Sie sich selbst?
	Zweifeln Sie nie?
	Sie brauchen eine Art Forum zur Reflexion und Orientierung?
	Lässt sich das Gebäude, in dem wir unser Gespräch führen, als Symbol dafür verstehen?
	Über F. Peter Mitterbauer
	Über die Miba AG
Gestaltungsfreiheit und flache Hierarchien: Führen in der Transformation – Interview mit Ariane Reinhart von Continental
	Wie wurde Continental zu einer Marke mit Weltgeltung?
	Welche Eigenschaften haben außerdem zum Erfolg beigetragen?
	Sie meinen die Akquisitionen, mit denen Continental in den 2000er Jahren für Aufsehen sorgte?
	Das ist mutig
	Gehen mit dieser Herangehensweise auch Risiken einher?
	Führen Sie das gern ein wenig aus
	Was macht Continental als Arbeitgeber attraktiv?
	Ketzerische Frage: Wie stellt man einen Reifen im Home-Office her?
	Wie fördern Sie die Diversität in den Teams?
	Über einen offiziellen Diversity Officer verfügt Continental aber nicht, oder?
	Wie verlief Ihre Reise in den Vorstand eines DAX-Unternehmens?
	Was zeichnet Frauen als Führungspersönlichkeiten aus?
	Welches Ideal von Führungsverhalten schwebt Ihnen vor?
	Wie stellen Sie über die gesamte Breite des Unternehmens sicher, dass die Führungskräfte flexibel bleiben?
	Gilt die alte HR-Weisheit: Mitarbeiter:innen gehen wegen ihres:r Vorgesetzten, nicht wegen des Unternehmens?
	Wie drückt sich das aus?
	Wagen wir einen Blick in die Zukunft. Wo steht Continental in fünf bis zehn Jahren?
	Apropos Nachhaltigkeit: Sie verantworten dieses Thema im Vorstand zusätzlich zum Personal. Eine natürliche Allianz?
	Das klingt ernüchternd
	Wie gehen Sie damit um, dass der Einsatz für Nachhaltigkeit so viel Energie kostet?
	Wagen wir eine Zusammenfassung: Was brauchen Unternehmen, um zukunftsfähig zu bleiben?
	Über Ariane Reinhart
	Über Continental
„Vom DAX-Schlusslicht zum transatlantischen Giganten“ – Interview mit Wolfgang Reitzle von Linde
	Welche Situation haben Sie vorgefunden, als Sie den Vorstandsvorsitz von Linde übernahmen?
	In welchem Rahmen?
	Haben Sie die Workshops selber geleitet?
	Worin bestanden die Ergebnisse der Workshop-Reihe?
	Allgemein bekannt ist ebenfalls, dass sich Linde fürs Gasgeschäft entschieden hat. Wo stand die Sparte damals im Wettbewerb?
	Wer wusste von Ihren Plänen?
	Vor Ihrem Eintritt bei Linde waren Sie Entwicklungsvorstand bei BMW und anschließend im Ford-Universum für etliche große Marken zuständig. Haben Sie vor diesem Hintergrund das Gasgeschäft als langweilig empfunden?
	2014 haben Sie den Vorstandsvorsitz nach elf Jahren abgegeben. Wie lief die Übergabe?
	Der Zusammenschluss verlief eher zäh, oder?
	Über Wolfgang Reitzle
	Über Linde
„Als Familienunternehmen haben wir die Chance, unser Organisations- und Führungsmodell nach unseren Vorstellungen zu entwickeln“ – Interview mit Jan Rinnert von der Heraeus Gruppe
	Wie beschreiben Sie die Erfolgsgeschichte von Heraeus?
	Familienunternehmen, Venture Capital und Private-Equity-Investoren sind ganz unterschiedliche Modelle – Langfristigkeit versus kurzfristige Profitmaximierung. Wie ist Heraeus zu so einem transformativen Geschäftsmodell gekommen?
	Treffen Sie Entscheidungen bei Heraeus partnerschaftlich und im Konsens?
	Das hört sich sehr harmonisch an
	Das ist eine ziemlich moderne Führungslinie. Wie war der Weg dorthin?
	Wie funktioniert bei Ihnen die Top-Talent-Entwicklung, wenn Sie ein junges Talent identifizieren?
	Heraeus ist ein Vorzeigemodell des neuen Family-Equity-Typs. Soll es auch künftig ein hundertprozentiges Familienunternehmen bleiben?
	Und die strategische Klammer?
	Wie würden Sie Ihren Wertekanon auf dem Weg von 1660 über 2014 bis heute beschreiben?
	Apropos Familie: Wie sieht es aus, wenn ein Familienmitglied eine Managementposition übernehmen will?
	Wie motivieren Sie Ihre Leute, um in veränderten Rahmenbedingungen noch besser handeln zu können?
	Was haben Sie im Rahmen der Transformation über sich selbst als Leader und als CEO gelernt?
	Wie sieht Ihre Vision des Aufsichtsrates und des Gesellschafterausschusses bei Heraeus aus?
	Und Ihre Vision für Heraeus?
	Über Jan Rinnert
	Über Heraeus
„Geradlinig immer voraus. Am liebsten nachhaltig und mit Tempo“ – Interview mit Klaus Rosenfeld von Schaeffler
	15 Mrd. Umsatz, 83.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das sind schwindelerregende Zahlen. Worin liegt das Erfolgsrezept?
	Worin äußert sich das?
	Welche Meilensteine möchten Sie hervorheben?
	Die Continental-Akquisition stand damals auf Messers Schneide. Zu viel Risiko?
	Sie sprachen von Identifikationsstiftung. Welcher Eigenschaft bedarf es dazu noch, außer Leidenschaft, Mut und Zähigkeit?
	Wie sorgen Sie dafür, dass die Werte im Gedächtnis bleiben?
	Pitchen Sie doch auch mal: Wo steht Schaeffler in zehn Jahren?
	Was muss sich dafür ändern, was muss bleiben?
	Wie schaut es mit der Strategie aus?
	Welche Rolle spielen dabei die Köpfe an der Spitze?
	Eine fundamentale Auseinandersetzung mit dem Wesenskern?
	Haben sich die Aufgaben von CEOs über die Jahre geändert?
	Wie überzeugen Sie Ihre Skeptiker?
	Sehen Sie auch bei Ihren Verhaltensweisen Entwicklungspotenzial?
	Unterscheidet sich der Klaus Rosenfeld von heute von dem vor zehn Jahren?
	Eine Frage der persönlichen Reifung?
	Welche Kerneigenschaft zeichnet eine gereifte Führungspersönlichkeit aus?
	In welchen Situationen fällt es Ihnen schwer, das Ideal zu erreichen?
	Empathisch also
	Wie definieren Sie soziale Intelligenz?
	Worin sehen Sie im Kern Ihren Auftrag?
	Können Sie diesen Gedanken noch konkretisieren?
	Welchen Rat geben Sie vor diesem Hintergrund speziell den Familienunternehmen?
	Über Klaus Rosenfeld
	Über Schaeffler
Vom Sinn und Unsinn heutiger Governance – Interview mit Siegfried Russwurm von Voith
	Was ist das Besondere an Voith?
	Welche Werte vertritt Voith?
	Was sind denn Werte, von denen Sie sagen, die gelten für Neueinstellungen oder für Mitarbeiter:innen, die in bestimmte Verantwortung kommen sollen?
	Welche Rahmenbedingungen setzt die Familie beim Einstellungsprozess?
	Wenn ein Hidden zum Global Champion geworden ist, kommt schnell die Frage auf, ob es noch einen Unterschied zwischen börsennotiert und familienorientiert gibt. Oder anders gefragt: Wo ist der Vorteil eines Familienunternehmens?
	Wie sehen Sie das Verhältnis Holding zu dezentralen Geschäften. Gibt es die Organisation?
	Verfügt ein Unternehmen wie Voith angesichts der immensen notwendigen Investitionen über genügend Liquidität und Finanzierungsmöglichkeiten von künftigen Geschäften oder von der Digitalisierung?
	Muss Voith disruptiv denken, um weiter wettbewerbsfähig sein zu können?
	Wo sehen Sie die Zukunft?
	Eine große Diskussion, die zurzeit läuft, dreht sich um die Frage, wie incentiviere ich Vorstände oder Geschäftsführer:innen? Muss sich da aus Ihrer Sicht etwas ändern?
	Sie haben ihn gerade angesprochen: den Corporate Governance Kodex. Wie ist das bei Ihnen, wenn es um die Strategie von Voith und das Top-Management geht? Und stehen Zeit und Aufwand, die eine professionelle Governance heute verlangt, noch im Verhältnis?
	Und wie genau machen Sie es bei Voith? Gibt es Strategiediskussionen mit dem Vorstand, der stellt vor und Sie hinterfragen kritisch?
	Wie geht Voith mit Start-ups um? Kooperieren Sie oder sagen Sie: „Nein, wir bilden das aus eigenen Departments“?
	Haben Sie persönlich einen Coach? Mit wem tauschen Sie sich aus?
	Danke für die Offenheit. Wie sehen Sie die Zukunft von Siegfried Russwurm?
	Man will ja auch noch ein bisschen leben?
	Haben Sie Zeit für Hobbys?
	Über Siegfried Russwurm
	Über Voith
„Greenwashing ist nichts für uns als Familienunternehmen“ – Interview mit Andreas Schmitz von Schmitz Cargobull
	Wie beschreiben Sie den Weg von Schmitz Cargobull zum Global Champion?
	Können Sie ein Beispiel dafür nennen?
	Wann wurde Schmitz Cargobull international?
	Wie blicken Sie in die Zukunft?
	Wo macht Schmitz Cargobull den Unterschied?
	Hatten Sie in Ihrem Familienunternehmen von Anfang an bestimmte Werte, die Ihre Kultur geprägt haben?
	Wann wird Schmitz Cargobull klimaneutral?
	Was verstehen Sie unter Greenwashing?
	Governance und Führungsstruktur – wie bewerkstelligen Sie das?
	Ist die gesellschaftsrechtliche Form SE für Sie eine Alternative?
	Mischen Sie Mitarbeiter:innen in Ihren Organisationseinheiten, damit sich die Kulturen mischen?
	Welche Anforderungen stellen Sie an Ihre Führungskräfte?
	Wie hat sich Ihr Führungsstil in den vergangenen Jahren verändert?
	Wie orchestrieren Sie Ihre Teams?
	Was halten Sie für die optimale Periode eines CEO?
	Im Vergleich zu DAX-Unternehmen herrscht bei Ihnen wahrscheinlich mehr Flexibilität, und Innovation hält länger an
	Von wem bekommen Sie Feedback?
	Sie haben den Familienrat auf der einen Seite, den Vorstand und den Aufsichtsrat auf der anderen Seite. Was ist die Rolle des Aufsichtsrates? Nickt der ab, was der Familienrat vorentschieden hat, und der Vorstand präsentiert?
	Wie stehen Sie zu Diversity und zur Genderthematik?
	Wo sehen Sie sich in zehn, 20 Jahren? Bleibt das Familienunternehmen ein Familienunternehmen?
	Next Gen von den drei Familienstämmen. Wie sind die Aussichten?
	Über Andreas Schmitz
	Über Schmitz Cargobull
„Erfolg des Ganzen zu fördern ist mein Ziel“ – Interview mit Joachim Schönbeck von ANDRITZ
	Der Name ANDRITZ ruft schnell das Bild vom Phoenix ins Gedächtnis, der aus der Asche aufsteigt. Teilen Sie diesen Eindruck?
	Worin bestand die Grundlage für den Aufstieg zum Global Champion mit rund 30.000 Mitarbeiter:innen weltweit?
	Wie friedfertig sind die Akquisitionen verlaufen?
	Das heißt, die Firmen können ihr Geschäftsmodell fortsetzen?
	Sind die Aufträge komplexer geworden, vielleicht auch kundenspezifischer?
	Erhöht das Prinzip „alles aus einer Hand“ die Nachfrage nach Serviceleistungen?
	Was haben Sie in den vergangenen Jahren außerdem erreicht?
	Sie deuten an, dass die Verzahnung Geduld erfordert hat. Gab es Widerstände?
	Wie beschreiben Sie die Unternehmenskultur?
	Welche Schlagzeile würden Sie gerne in fünf oder sieben Jahren über ANDRITZ lesen?
	Behindern die geopolitischen Verwerfungen Ihr Geschäft?
	Welche Rolle spielt China in Ihren Überlegungen? Haben Sie zum Beispiel Ihre Lieferketten angepasst?
	Wo sehen Sie Wachstumsregionen?
	Wie agiert ANDRITZ selbst auf dem Feld der Nachhaltigkeit?
	Lassen Sie uns hierzu ein paar Aspekte vertiefen. Zunächst: Wie steht ANDRITZ zur Elektromobilität?
	Äußern Sie sich nun gerne noch zum Thema Wasserkraft
	Themenwechsel: Ihr eigener Weg. Wie haben Sie den Schritt vom Vorstand zum CEO erlebt?
	Haben Sie kulturell Zeichen gesetzt?
	Über Joachim Schönbeck
	Über ANDRITZ
„Wohlergehen – Fundament und Ziel wirtschaftlichen Erfolgs“ – Interview mit Anton Seeber von HTI
	HTI hat sich zu einer global agierenden Gruppe entwickelt, die über eine Milliarde Euro Umsatz generiert. Wie ist das gelungen?
	Beginnen wir also mit Ihrem Vater
	Soviel wir wissen, war Leitner seine erste größere Akquisition. Ist das richtig?
	Die Reputation Ihres Vaters bei den Banken muss beträchtlich gewesen sein
	Warum firmiert die HTI-Gruppe nicht unter dem Namen Leitner?
	Wie verlief Ihre eigene Entwicklung zum Unternehmer?
	Wie darf man das verstehen?
	Inwieweit hat Sie dieses existenzielle Erlebnis geprägt?
	Sie haben sich diesen Knochenjob also tatsächlich zugemutet?
	Wann haben Sie sich zur Rückkehr entschlossen?
	Wie definieren Sie gesellschaftliche Relevanz?
	Das Wort „wohlergehen“ klingt fast altväterlich. Können Sie ein wenig ausführen, was Sie meinen?
	Worin sehen Sie für Geschäftsführer und CEOs die Hebel, Prosperität zu sichern?
	Lassen Sie uns kurz bei der dritten Aufgabe bleiben: Motivation
	Kein Freund von Work-Life-Balance?
	Welche Innovationen stehen bei Ihnen an?
	Ein interessanter Vergleich. Sowohl für Kinder als auch für Innovation hat man sich früh genug zu entscheiden?
	Nennen Sie gerne ein paar Beispiele
	Welche strategischen Überlegungen beschäftigen Sie noch?
	Weil es Identität schafft?
	Die Korrektur eines Fehlers?
	Inwieweit nützen dezentrale Strukturen, um Probleme in der Lieferkette abzufedern?
	Bei einem Rundgang durch Ihre Produktion beeindruckt die enorme Wertschöpfungstiefe. Leitner macht vieles selber. Ist das auch ein Ausdruck Ihrer Nachhaltigkeit?
	Die Krisen der Gegenwart erschüttern ganze Geschäftsmodelle. Was bedeutet das für Ihre Unternehmenswerte?
	Macht permanente Anpassung solide Planung unmöglich?
	Die HTI-Gruppe wächst auch weiterhin durch Akquisitionen. Welche Rolle spielt Strategie und welche die Gunst des Moments?
	Inwieweit müssen Sie sich auch persönlich verändern? Und was möchten Sie bewahren?
	Muss Ihnen ein Familienmitglied folgen?
	Viele Ihrer Lebensentscheidungen und Antworten sind ausgesprochen pointiert: entweder 10 oder 0. Wie ist das zu deuten?
	Über Anton Seeber
	Über HTI
„Wir reisen auf der Überholspur – ohne Blick in den Rückspiegel“ – Interview mit Rob Smith von KION
	Wie viel Geschichte hat ein Unternehmen, das erst 2006 gegründet wurde?
	Zwischen 2006 und 2021 ist der Umsatz von knapp vier Milliarden auf mehr als zehn Milliarden Euro gestiegen – organisch oder anorganisch?
	Inwiefern?
	Warum war es klug, das Geschäft mit Gabelstaplern um Lagerautomatisierung zu ergänzen?
	Kann es in einer Gruppe mit vielen Traditionsmarken und internationalen Einflüssen gemeinsame Werte geben?
	Welche Geschäftsbereiche arbeiten markenübergreifend?
	Sie selbst sind Anfang 2022 CEO geworden. Wie lief das ab?
	Mussten viele Führungskräfte gehen, als Sie das Ruder übernahmen?
	Wie sind Sie Ihre Aufgaben angegangen?
	Was bedeutet die Entwicklung zu integrierten Lösungen für Ihre Mitarbeiter:innen?
	Woher haben Sie in einem angespannten Markt neue Fachkräfte geholt?
	Der frische Blick hilft wahrscheinlich generell, wenn ein Unternehmen sich auf einer Reise befindet, oder?
	Bleiben wir noch beim Stichwort Nachhaltigkeit. Welche Schwerpunkte setzen Sie?
	Damit sind sicher hohe Investitionen verbunden. Ist der Aufsichtsrat einverstanden?
	Wie behält man als Chef von 40.000 Menschen den Überblick?
	Das ist ein beeindruckend systematischer Ansatz, Feedback einzuholen. Wie haben die Gesprächspartner:innen reagiert?
	Womit motivieren Sie Menschen außerdem?
	Über Richard Robinson Smith
	Über die KION Group
„Immer nah am Kerngeschäft bleiben“ – Interview mit Sibylle Thierer von Häfele
	Häfele ist mit intelligenter Beschlagtechnik, Beleuchtung für Möbel und Räume und mit elektronischen Schließsystemen weltweit erfolgreich. Welchen Einfluss haben Ihre familiäre Unternehmenskultur und Ihre Unternehmenswerte auf Häfeles Erfolg?
	Die Kundennähe als Unternehmenswert?
	2003 haben Sie die Gesamtverantwortung für die Häfele-Gruppe übernommen und leiteten 20 Jahre lang die Geschicke des Familienunternehmens in dritter Generation. Was waren die ersten Schritte auf dem Weg in die Moderne?
	Was haben Sie gemacht?
	Gab es Generationenkonflikte? Oder anders gefragt: Wo lagen Unterschiede, wo Gemeinsamkeiten?
	Worauf beruht Häfeles Erfolg?
	Das klingt nach einem rasanten Identitätswandel. Wie haben Sie den gemeistert?
	Waren das immer eigene Innovationen?
	Eine spannende Entwicklung: vom einfachen Beschlag, den Sie handeln, zum Hightech-Produkt
	Ist das etwas, das nur Familienunternehmen können? Bei Beschlägen starten und bei vernetzen Systemen herauskommen?
	Was, glauben Sie, müssen Sie von all dem, was Häfele heute ausmacht, bewahren, um weiterhin erfolgreich zu sein? Und was müssen Sie loslassen?
	Richten wir den Blick nach vorn. Ziele, Strategien, Herausforderungen für die nächsten fünf Jahre – wie schauen Sie diesbezüglich auf das Unternehmen und die Zukunft?
	Welche Erfolgsfaktoren ordnen Sie im Ranking ganz oben ein?
	Wie sieht es mit Schnelligkeit aus?
	Warum?
	Wie denken Sie über das Thema „Neue Geschäftsmodelle“?
	Kommen wir noch einmal auf das Thema Nachhaltigkeit zurück. Welche Rolle spielt es für Sie?
	Und was braucht es, um das möglich zu machen?
	Wie beschreiben Sie Ihren Führungsstil?
	Welche Führungsstile fördern Sie bei Häfele und welche sind noch zu wenig ausgeprägt?
	Was wünschen Sie sich mehr im Unternehmen?
	Über Sibylle Thierer
	Über Häfele
„Diversifikation – aber mit Kompetenzfokus“ – Interview mit Johannes von Salmuth von Röchling
	Passen die Vokabeln „hidden“ beziehungsweise „global“ in die Geschichte des Unternehmens?
	Wie gelangt man von Stahl zu Kunststoff?
	Diese Art der Diversifizierung stieß später auf Kritik
	Können Sie das ein wenig erläutern?
	Regte sich gegen diesen Strategiewechsel anfangs Widerstand im Gesellschafterkreis?
	Welche Branchen beliefert Röchling vornehmlich?
	Gibt es Werte, die den Transformationsprozess von Stahl zu Kunststoff überdauert haben?
	Wie hat sich die Governance in den vergangenen 20 Jahren entwickelt?
	Gibt es Grundsätze für die Aufnahme von Familienmitgliedern in den Gesellschafterausschuss?
	Wie steht es um den Anteil von Frauen? Sind mehrere Generationen vertreten?
	Welche Expertise müssen die Beiräte mitbringen?
	In wessen Verantwortung liegt die Personalentwicklung?
	Verlangen Sie vom Vorstand so etwas wie eine „Strategie 2030“?
	Wenn Röchling eine Übernahme plant: Akzeptiert die Familie für eine gewisse Zeit Private Equity?
	Was verstehen Sie unter Internationalität?
	Dennoch dürfte die Ukrainekrise ins Kontor schlagen
	Wie stellen Sie sich Ihre eigene Zukunft vor?
	Muss Ihre Nachfolge aus der Familie kommen?
	Wie viel Zeit bringen die Beiräte für Röchling auf?
	Über Johannes Freiherr von Salmuth
	Über Röchling
„Geballte Transformation“ – Interview mit Thomas Peter Wagner von GETEC
	Geben Sie zu Beginn bitte einen kurzen Einblick in die Unternehmensgeschichte
	Ein erfolgreiches Unternehmen im Umbruch – wäre das nicht ein Übernahmekandidat für die Energiekonzerne gewesen?
	Wie muss man sich die Governance vorstellen?
	Gab es Reibungen?
	Steht man als CEO in einer solchen Konstellation zwischen Baum und Borke?
	GETEC ist Ihre dritte Station als CEO. Welche früheren Erfahrungen nützen Ihnen hier?
	Worin bestanden Ihre ersten Amtshandlungen als CEO?
	Was hat sich für die Arbeitnehmer:innen geändert?
	Beziffern Sie das Wachstum gerne einmal
	Wo liegt der Wachstumstreiber?
	Wo liegt gegenüber den Großen der Wettbewerbsvorteil?
	Das setzt dezentrale Strukturen voraus, oder?
	Sie betreiben Kraftwerke direkt beim Kunden?
	Bieten Sie alle Services und Produkte selber an?
	Sie sprachen davon, wie die Ukrainekrise das Thema Energiewende auf die Agenda geschoben hat.Wie finden Sie in der Öffentlichkeit oder in der Politik Gehör?
	Sie sprechen das Wort Lobbyarbeit gelassen aus
	Wie gehen Sie persönlich mit Rückschlägen um?
	Eine Egon-Zehnder-Umfrage hat ergeben: Das Schwierigste für CEOs besteht darin, sich ehrliches und gutes Feedback zu holen. Was sagen Sie?
	Wissen Sie schon, was Sie nach Ihrer Zeit an der Unternehmensspitze tun werden?
	Über Thomas P. Wagner
	Über GETEC
„Unser charmantes Understatement müssen wir aufgeben“ – Interview mit Karlheinz Wex von Plansee
	Die Plansee Group gilt als ein Paradebeispiel eines Hidden Champion. Was macht sie dazu?
	Worum ging es dem Unternehmen damals?
	Welche Rolle spielen Forschung und Kundenorientierung für Sie als Industrieunternehmen?
	Und das Thema Produktion? Wie breit ist die Palette von Plansee mittlerweile?
	Wann hat diese Fokussierung stattgefunden?
	Inwiefern nachhaltiger?
	Auseinandersetzungen mit Umwelt- und Klimaaktivist:innen müssen Sie nicht befürchten?
	Sie sprachen mit Blick aufs Recycling auch die Unabhängigkeit von China an. Warum ist Ihnen das wichtig?
	Es kann sich also lohnen, dem Zeitgeist gelegentlich zu widersprechen
	So konfliktarm wird es nicht immer zugegangen sein, oder?
	Worin liegt der Schlüssel zu einem so guten Verhältnis?
	Was heißt das konkret?
	Welche Rolle spielt Familie Schwarzkopf als Eigentümer der Plansee-Gruppe?
	Können Sie diesen Aspekt ein wenig ausführen?
	Welchen Einfluss nehmen die zahlreichen Krisen, mit denen die 2020er Jahre begonnen haben?
	In welchen Märkten sehen Sie angesichts der Turbulenzen in Europa die größten Wachstumschancen für Plansee?
	Kann die Plansee Group im Kern ein europäisches Unternehmen bleiben, wenn sie sich weiter internationalisiert?
	Wie stehen Sie zum Thema Diversität?
	Die Außendarstellung – dieses Thema scheint Sie zu beschäftigen
	Welche Rolle spielt beim Thema Personal der Siegeszug von Home-Office?
	Zu viel Hängematte, zu wenig Begeisterung?
	Inwieweit ändert sich mit den Herausforderungen, über die wir gesprochen haben, Ihre eigene Rolle?
	Es geht also um das optimale Alignment der einzelnen Bereiche unter einem großen Führungsanspruch?
	Über Karlheinz Wex
	Über Plansee
„Eine internationale Familie mit schwäbischen Wurzeln“ – Interview mit Jochen Weyrauch von Dürr
	Worin sehen Sie die Initialzündung für den Aufstieg von Dürr zum Global Champion?
	Welche Meilensteine folgten auf die Internationalisierung?
	Welche strategische Überlegung lag dieser Übernahme zugrunde?
	Inwieweit hat die Person Heinz Dürr diese Wachstumsgeschichte geprägt?
	Können Sie diese Aussage mit Beispielen illustrieren?
	Zugleich muss Dürr profitabel wirtschaften. Wie funktioniert die Balance zwischen Fürsorge und Betriebswirtschaft?
	Wodurch sichert Dürr den langfristigen Erfolg?
	Zum Stichwort „Unternehmertum alter Schule“: Früher fiel oft der Satz „Zukunft braucht Herkunft“
	Bleibt auch etwas, wie es ist?
	Welche Schlagzeile soll in fünf Jahren über Dürr in der Zeitung stehen?
	Worin besteht Ihr persönliches Bild von Führung?
	Büßt ein CEO, der sich kritisieren lässt, an Autorität ein?
	In welchem Bereich muss die Führung bei Dürr noch besser werden?
	Und wo sehen Sie Potenziale, sich ganz persönlich weiterzuentwickeln?
	Bleiben wir gerne bei diesem Thema. Welche Rolle spielen die Beziehungen zu jedem einzelnen Kunden?
	Zu dem Verfahren wäre ein kurzer Exkurs hilfreich
	Das klingt auch deutlich nachhaltiger
	Wie steht es um die Aspekte Inklusion und soziale Gerechtigkeit?
	Wie halten Sie es mit dem Talente-Screening im eigenen Haus?
	Welche Megatrends sehen Sie noch?
	Gut, gehen wir vorerst nicht vom Schlimmsten aus: Wie kann ein Global Champion angesichts der Deglobalisierung bestehen?
	Fällt es Deutschen besonders schwer, andere Kulturen zu akzeptieren?
	Über Jochen Weyrauch
	Über den Dürr-Konzern
„Stark durch Zusammenhalt, erfolgreich durch Nachhaltigkeit“ – Interview mit Nicolas Wiedmann von Siegwerk Druckfarben
	Welche Wegmarken aus zwei Jahrhunderten Siegwerk-Geschichte sind aus Ihrer Sicht hervorzuheben?
	Wie lange waren Familienmitglieder an der Führung des Unternehmens beteiligt?
	Gilt diese Einschätzung auch noch angesichts der aktuellen Weltlage?
	Ist da eine organisatorische Revolution im Gange?
	Wie muss man sich die Governance im Spannungsfeld Familie/externes Management vorstellen?
	Zu welchen Ergebnissen kommen Sie im Bereich Digitalisierung zum Beispiel?
	Inwieweit prägt die Eigentümerfamilie das Unternehmen weiter?
	Über das Familiäre hinaus geht es sicher auch um die Performance, oder?
	Stehen bestimmte Werte auf dem Prüfstand, seit die Krisen zunehmen?
	Welches strategische Kernziel verfolgt Siegwerk?
	Wie haben Sie dieses Ziel im Unternehmen implementiert?
	Welche Rolle spielen die Themen soziale Verantwortung und Diversität bei Siegwerk?
	Welche ESG-Schwerpunkte setzen Sie?
	Kommen wir zu Ihrem Führungsverständnis: Wie hat sich das entwickelt?
	Wie entwickeln sich die Hierarchien bei Siegwerk?
	Welche Aspekte bringen Sie persönlich in die Unternehmenskultur ein?
	In welchem Bereich wird zu viel geredet und zu wenig gemacht?
	Über Nicolas Roland Wiedmann
	Über Siegwerk
„Königsklasse aus Hohenlohe“ – Interview mit Dennis Ziehl von ZIEHL-ABEGG
	Blicken Sie eingangs bitte kurz auf die Unternehmensgeschichte zurück
	Hat ZIEHL-ABEGG den Ehrgeiz, alles selbst zu entwickeln?
	Welche Rolle haben Werte auf dem Weg zum Global Champion gespielt?
	Führen Sie diese Aspekte gerne ein wenig aus
	Wenn Mitarbeiter:innen Eigenverantwortung tragen, setzt das bei Führungspersönlichkeiten Vertrauen voraus – oder?
	Wo sehen Sie die größten Wachstumspotenziale?
	Bieten Sie an, zu 100 % remote zu arbeiten?
	Welche Aspekte spielen in einer internationalen Wachstumsstrategie die Hauptrolle?
	Führt der Ehrgeiz, rasch und klar zu entscheiden, gelegentlich zu Konflikten?
	Geht es dabei auch um Entscheidungen von strategischer Tragweite?
	Wozu bemühen sich Unternehmen in einer Welt permanenten Wandels überhaupt noch um eine Strategie?
	Welche Rolle spielen Aspekte der Nachhaltigkeit?
	Können Sie ein paar Beispiele nennen?
	Führen wir zum Schluss zwei Stichworte aus unserem Gespräch zusammen: „neue Wege gehen“ und „wir finden kaum noch Leute“. Welche Wege beschreiten Sie bei der Talentsuche?
	Über Dennis Ziehl
	Über ZIEHL-ABEGG
„Den Anker auswerfen, nicht die Ankerkette“ – Interview mit Oliver Zipse von BMW
	Die Automobilbranche befindet sich um Umbruch. Helfen gut 100 Jahre Unternehmensgeschichte, damit umzugehen?
	Worin bestehen diese Gegebenheiten?
	Einen Trend wie die Elektromobilität?
	In welchem Rahmen geschieht dies bei BMW?
	Wer ist an der „Turbine“ beteiligt?
	Das klingt wie ein Gegenmodell zu Elon Musk
	Manche bewundern Musks unternehmerischen Mut. Wie sehen Sie das?
	Die Meinung des Kapitalmarkts ist nachrangig?
	Was also zählt bei BMW unter der Führung von Oliver Zipse?
	Halten Sie das Marktpotenzial des E-Autos für überschätzt?
	Ist die Infrastruktur nicht eine Frage der Zeit?
	Worin sehen Sie Ihre eigene Aufgabe in dieser Gemengelage?
	In der Konsequenz gibt BMW viel Geld dafür aus, mehrgleisig zu fahren
	Worin besteht die Grundlage dafür?
	Wie viel BMW-Mentalität steckt in dieser Geschichte?
	Was bedeutet Ihnen Nachhaltigkeit?
	Es ist bemerkenswert, dass Sie das Thema Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Fürsorge in den Vordergrund stellen
	Wie wird es künftig gelingen, die richtigen Persönlichkeiten für „Be More BMW“ zu motivieren?
	Ein großartiger Titel. Welche Themen nehmen Sie sich vor?
	Andere CEOs positionieren sich hingegen bewusst in den sozialen Medien
	Zur Rolle und Person des CEO – was raten Sie jungen Führungspersönlichkeiten in diesem Spannungsfeld?
	Über Oliver Zipse
	Über BMW
Zwischen Tradition und Transformation – Was zählt?
Von Hidden zu Global – Die sieben Felder des Erfolgs
	Feld 1: Leadership und Kultur
		Fazit
	Feld 2: Innovation und Technologie
		Fazit
	Feld 3: Markt, Kunde und Produkt
		Fazit
	Feld 4: Wachstum und Internationalisierung
		Fazit
	Feld 5: Organisation und Talent
		Fazit
	Feld 6: Performance und Nachhaltigkeit
		Fazit
	Feld 7: Governance und Stakeholder-Management
		Fazit
	Herausforderungen jenseits der sieben Felder
Leadership und Kultur – Herz der Global Champions
	Talente identifizieren und entwickeln
	Nachfolge gestalten
	Integration ermöglichen und Teams mitnehmen
	Transformationen freisetzen
	Governance professionalisieren
	Fazit
Zeit für einen neuen Aufbruch – Wer, wenn nicht wir!