Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process

POCHWAŁY DLA KSIĄŻKI
SPIS TREŚCI
SŁOWO WSTĘPNE - MIKE COHN
SŁOWO WSTĘPNE - RON JEFFRIES
WSTĘP
	Czym jest Scrum?
	Geneza powstania książki
	Dla kogo jest ta książka
	Jak zorganizowana jest ta książka?
	Jak korzystać z tej książki
	Wizualny język ikon
	Zaczynamy
PODZIĘKOWANIA
O AUTORZE
ROZDZIAŁ 1. WPROWADZENIE
	Czym jest Scrum?
	Początki Scruma
	Dlaczego Scrum?
	Wyniki Genomiki
	Czy Scrum może pomóc Tobie?
	Domena złożona
	Domena skomplikowana
		Domena prostoty
	Domena chaosu
	Nieporządek
	Praca sterowana przerwaniami
	Zakończenie
CZĘŚĆ I. POJĘCIA PODSTAWOWE
	ROZDZIAŁ 2. ŚRODOWISKO CRUM
		Wprowadzenie
		Role w Scrumie
		Właściciel produktu
			Mistrz młyna
		Zespół deweloperski
		Aktywności i artefakty Scruma
		Rejestr produktu
		Sprinty
			Planowanie sprintu
		Wykonanie sprintu
		Codzienne działania scrumowe
		Koniec pracy
		Przegląd sprintu
		Retrospekcja sprintu
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 3. ZASADY ZWINNOŚCI
		Wprowadzenie
		Zmienność i niepewność
		Wspieraj pomocną zmienność
		Stosuj budowanie w sposób iteracyjny i przyrostowy
			Wykorzystuj zmienność poprzez inspekcję, adaptację i przejrzystość
			Redukuj wszystkie formy niepewności jednocześnie
		Przewidywanie i adaptacja
		Pozostaw wszystkie opcje otwarte
		Pogódź się z tym, że nie wszystko da się przewidzieć z góry
		Preferuj podejście odkrywcze i adaptacyjne
		Wspieraj zmiany w sposób uzasadniony ekonomicznie
			Równoważ pracę, którą można przewidzieć z góry, z pracą adaptacyjną w samą porę
		Wiedza potwierdzona
		Potwierdź bezzwłocznie istotne założenia
		Wykorzystuj różne konkurencyjne ścieżki pozyskiwania wiedzy
		Organizuj przepływ pracy umożliwiający szybkie pozyskiwanie informacji zwrotnej
		Praca cząstkowa
		Stosuj rozsądne ekonomicznie rozmiary zapotrzebowania
		Zrób rozpoznanie inwentarza i zarządzaj nim w celu dobrego przepływu
		Skup się na pracy czekającej na realizację, a nie na pracownikach czekających na pracę
		Bierz pod uwagę koszt opóźnień
		Postęp
			Zaadaptuj się w oparciu o napływające informacje i zmodyfikuj plan
		Mierz postęp poprzez ocenę działających rzeczy
		Skup się na dostarczaniu wartości
		Wydajność
		Działaj szybko, ale nie w pośpiechu
			Buduj z zachowaniem jakości
			Stosuj minimalną potrzebną ilość ceremonii
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 4. SPRINTY
		Wprowadzenie
		Ograniczenie czasowe
			Ograniczenie pracy cząstkowej
		Wymuszanie priorytetów
		Demonstrowanie postępów
			Unikanie zbędnego perfekcjonizmu
		Motywowanie domykania
		Poprawianie przewidywalności
		Krótki okres trwania
			Łatwość planowania
		Szybka informacja zwrotna
		Lepsze zyski z inwestycji
		Ograniczanie błędów
		Rozbudzenie podekscytowania
		Regularne punkty kontrolne
		Stały czas trwania
			Zalety taktowania
		Uproszczone planowanie
		Niezmienność celu
		Czym jest cel sprintu?
		Wzajemne zobowiązanie
			Zmiana kontra doprecyzowanie
		Konsekwencje zmiany
			Pragmatyczność
		Zakończenie przed czasem
		Definicja ukończenia
		Czym jest definicja ukończenia?
		Definicja ukończenia może ewoluować
		Definicja ukończenia kontra kryteria akceptacji
			Ukończony kontra rzeczywiście ukończony
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 5. WYMAGANIA I HISTORYJKI UŻYTKOWNIKA
		Wprowadzenie
		Wykorzystanie dyskusji
		Stopniowe udoskonalanie
		Czym są historyjki użytkownika?
			Karta
		Rozmowa
		Potwierdzenie
		Poziom szczegółowości
		Inwestuj w dobre historyjki
		Niezależność
		Negocjowalność
		Wartościowość
		Ocenialność
			Dobry (mały) rozmiar
		Testowalność
		Wymagania niefunkcjonalne
		Historyjki pozyskiwania wiedzy
		Zbieranie historyjek
		Warsztaty pisania historyjek
			Mapa historyjek
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 6. REJESTR PRODUKTU
		Wprowadzenie
		Elementy rejestru produktu
		Cechy dobrego rejestru produktu
		Odpowiedni stopień uszczegółowienia
		Emergencja
			Przypisanie ocen
			Przypisanie priorytetów
		Pielęgnacja
			Czym jest pielęgnacja?
		Kto pielęgnuje rejestr?
		Kiedy odbywa się pielęgnacja?
		Definicja gotowości
		Zarządzanie przepływem
			Zarządzanie przepływem wersji dystrybucyjnych
			Zarządzanie przepływem sprintu
		Jakie rejestry produktu i w jakiej liczbie?
		Czym jest produkt?
			Duże produkty — hierarchiczne rejestry produktu
			Wiele zespołów — jeden rejestr produktu
		Jeden zespół — wiele produktów
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 7. NADAWANIE OCEN I PRĘDKOŚĆ
		Wprowadzenie
		Co i kiedy oceniamy
		Ocena elementów z rejestru portfela
			Ocena elementów z rejestru produktu
		Ocena zadań
		Koncepcje nadawania ocen elementom rejestru produktu
		Nadawanie ocen jako zespół
		Oceny nie są zobowiązaniem
		Dokładność kontra precyzja
			Ocenianie w sposób względny
		Jednostki służące do oceny
			Punkty historyjkowe
		Idealne dni
		Planowanie pokerowe
		Skala ocen
		Zasady gry
		Zalety
		Czym jest prędkość?
		Obliczanie przedziału prędkości
		Prognozowanie prędkości
		Wpływanie na prędkość
		Nieprawidłowe korzystanie z prędkości
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 8. DŁUG TECHNICZNY
		Wprowadzenie
		Konsekwencje długu technicznego
		Nieprzewidywalny punkt przegięcia
			Wzrost czasu potrzebnego do dostarczenia wersji
		Znaczna liczba błędów
			Rosnące koszty produkcji i wsparcia
		Umieranie produktu
			Spadek przewidywalności
		Działanie poniżej optymalnej wydajności
		Powszechna frustracja
		Spadek satysfakcji klientów
		Przyczyny długu technicznego
		Presja nieprzekroczenia terminu końcowego
			Próby sztucznego zwiększenia prędkości
		Mit: Rezygnacja z testowania zwiększa prędkość
		Dług narasta na długu już istniejącym
		Długiem technicznym trzeba zarządzać
		Zarządzanie przyrostem długu technicznego
		Stosowanie dobrych praktyk technicznych
		Solidna definicja ukończenia
		Prawidłowe rozumienie ekonomii długu technicznego
		Ujawnianie długu technicznego
		Ujawniaj dług techniczny na poziomie biznesowym
		Ujawniaj dług techniczny na poziomie inżynieryjnym
		Obsługa długu technicznego
		Nie każdy dług techniczny powinien być spłacany
		Zastosuj metodę skauta (obsłuż dług, kiedy go napotkasz)
			Spłacaj dług techniczny przyrostowo
		Spłacaj w pierwszej kolejności dług o najwyższych odsetkach
			Spłacaj dług techniczny podczas wykonywania pracy mającej wartość dla klienta
		Zakończenie
CZĘŚĆ II. ROLE
	ROZDZIAŁ 9. WŁAŚCICIEL PRODUKTU
		Wprowadzenie
		Główne obowiązki
		Zarządzanie ekonomią
			Udział w planowaniu
		Pielęgnacja rejestru produktu
		Definiowanie kryteriów akceptacji i weryfikowanie, iż zostały one spełnione
		Współpraca z zespołem deweloperskim
			Współpraca z interesariuszami
		Cechy i umiejętności
			Umiejętności domenowe
			Umiejętności interpersonalne
		Podejmowanie decyzji
		Odpowiedzialność
		Dzień z życia właściciela produktu
		Kto powinien być właścicielem produktu?
		Wewnętrzne prace deweloperskie
		Komercyjne prace deweloperskie
		Outsourcing
		Tworzenie komponentów
		Właściciel produktu pełniący inne role
		Zespół właścicieli produktu
		Pełnomocnicy właściciela produktu
		Szef właścicieli produktu
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 10. MISTRZ MŁYNA
		Wprowadzenie
		Główne obowiązki
			Trener
			Lider służby
		Autorytet w dziedzinie procesu
		Ochrona przed zakłóceniami
		Usuwanie przeszkód
			Agent zmiany
		Cechy i umiejętności
		Wiedza
			Umiejętność stawiania pytań
		Cierpliwość
		Współpraca
		Proaktywność
			Przezroczystość
		Dzień z życia
		Wypełnianie roli
		Kto powinien być mistrzem młyna?
		Czy mistrz młyna to zajęcie na pełny etat
		Połączenie roli mistrza młyna z innymi rolami
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 11. ZESPÓŁ DEWELOPERSKI
		Wprowadzenie
		Zespoły o specyficznej roli
		Główne obowiązki
		Wykonanie sprintu
		Codzienna inspekcja i adaptacja
		Pielęgnacja rejestru produktu
		Planowanie sprintu
			Inspekcja i adaptacja produktu oraz procesu
		Cechy i umiejętności
			Samoorganizacja
		Różnorodny pod względem umiejętności i samowystarczalny
		Umiejętności typu T
		Postawa muszkieterów
		Komunikacja szerokopasmowa
		Przezroczysta komunikacja
			Prawidłowy rozmiar
		Skupienie i poświęcenie
		Praca w podtrzymywalnym tempie
		Długotrwałość
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 12. BUDOWA ZESPOŁÓW SCRUMOWYCH
		Wprowadzenie
		Zespoły budujące cechy kontra zespoły budujące komponenty
		Koordynacja wielu zespołów
			Scrum scrumów
		Pociąg wersji dystrybucyjnych
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 13. MENEDŻEROWIE
		Wprowadzenie
		Kształtowanie zespołów
		Definiowanie granic
		Dostarczanie jasnego motywującego celu
		Formowanie zespołów
		Zmiana kompozycji zespołów
		Upoważnianie zespołów
		Pielęgnacja zespołów
		Motywowanie ludzi
		Rozwijanie umiejętności
		Przewodzenie obszarowi funkcjonalności
			Utrzymywanie integralności zespołu
		Przystosowywanie i adaptowanie środowiska
		Promowanie wartości zwinności
		Usuwanie przeszkód organizacyjnych
		Przystosowywanie grup wewnętrznych
		Przystosowywanie partnerów
		Zarządzanie przepływem wytwarzania wartości
		Spoglądanie z perspektywy systemu
		Zarządzanie ekonomią
		Obserwacja pomiarów i raportowanie
		Menedżerowie projektów
		Obowiązki menedżera projektu w zespole scrumowym
		Pozostanie przy roli niezależnego menedżera projektu
		Zakończenie
CZĘŚĆ III. PLANOWANIE
	ROZDZIAŁ 14. ZASADY PLANOWANIA W SCRUMIE
		Wprowadzenie
		Nie zakładaj, że z góry uda Ci się wszystko dobrze zaplanować
		Planowanie z góry powinno być pomocne, ale nie przesadne
		Pozostaw opcje planowania otwartymi do ostatniego rozsądnego momentu
		Skup się bardziej na adaptowaniu i ponownym planowaniu niż na trzymaniu się już ustalonego planu
		Prawidłowo zarządzaj inwentarzem pracy
		Preferuj mniejsze i częstsze wersje dystrybucyjne
		Planuj szybki proces nauki i wykonywanie zwrotów, kiedy jest to niezbędne
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 15. PLANOWANIE WIELOPOZIOMOWE
		Wprowadzenie
		Planowanie portfela
		Planowanie produktu (tworzenie wizji produktu)
		Wizja
			Rejestr produktu wysokiego poziomu
		Mapa drogowa produktu
		Planowanie wersji dystrybucyjnej
		Planowanie sprintu
		Planowanie codzienne
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 16. PLANOWANIE PORTFELA
		Wprowadzenie
		Czas
		Uczestnicy
		Proces
		Strategie tworzenia harmonogramu
		Optymalizacja pod względem zysków z cyklu życia
		Wyznaczanie kosztu opóźnienia
		Staraj się obliczać dokładnie, ale nie precyzyjnie
		Strategie napływu
			Zastosowanie filtra ekonomicznego
		Równoważ tempo przybywania z tempem ubywania
		Szybko wykorzystuj nadarzające się okazje
			Planuj mniejsze i częstsze wersje dystrybucyjne
		Strategie odpływu
		Skup się na pracy czekającej na realizację, nie na pracownikach czekających na pracę
		Ustal limit pracy cząstkowej
		Zaczekaj na cały zespół
		Strategie aktywności
		Wykorzystanie ekonomicznej analizy marginalnej
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 17. PLANOWANIE PRODUKTU (TWORZENIE WIZJI PRODUKTU)
		Wprowadzenie
		Czas
		Uczestnicy
		Proces
		Przykład ZODC
		Tworzenie wizji
		Tworzenie rejestru produktu wysokiego poziomu
		Definiowanie mapy drogowej produktu
		Inne aktywności
		Przeprowadzanie wizji w sposób ekonomiczny
		Celuj w realistyczny poziom ufności
			Skup się na krótkim horyzoncie
		Działaj szybko
			Płać za wiedzę potwierdzoną
			Stosuj przyrostowe lub prowizoryczne finansowanie
			Ucz się szybko i wykonuj zwroty (czyli stosuj strategię „szybkiej porażki”)
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 18. PLANOWANIE WERSJI DYSTRYBUCYJNEJ PLANOWANIE DŁUGOTERMINOWE
		Wprowadzenie
		Czas
		Uczestnicy
		Proces
		Ograniczenia wersji dystrybucyjnej
			Wszystko sztywne
		Ustalony zakres i czas
		Ustalony zakres
			Ustalony czas
		Zmienna jakość
		Uaktualnianie ograniczeń
		Pielęgnacja rejestru produktu
		Definiowanie minimalnego zestawu cech kwalifikującego do dystrybucji
		Tworzenie mapy sprintów (umieszczanie elementów rejestru produktu w slotach)
		Planowanie wersji z ustaloną datą
		Planowanie wersji z ustalonym zakresem
		Obliczanie kosztów
		Komunikacja
		Komunikowanie postępów dla wersji z ustalonym zakresem
		Komunikowanie postępów dla wersji z ustaloną datą
		Zakończenie
CZĘŚĆ IV. WYKONYWANIE SPRINTÓW
	ROZDZIAŁ 19. PLANOWANIE SPRINTU
		Wprowadzenie
			Czas
		Uczestnicy
			Proces
		Podejścia do planowania sprintu
			Dwuczęściowe planowanie sprintu
			Jednoczęściowe planowanie sprintu
		Określanie pojemności
		Czym jest pojemność?
			Pojemność w punktach historyjkowych
		Pojemność w roboczogodzinach
		Wybieranie elementów rejestru produktu
		Nabieranie pewności
		Doprecyzowywanie celu sprintu
		Ostateczne ustalenie zobowiązania
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 20. WYKONANIE SPRINTU
		Wprowadzenie
		Czas
			Uczestnicy
		Proces
		Planowanie wykonania sprintu
		Zarządzanie przepływem
		Praca równoległa i działanie w kopcu
		Którą pracę rozpocząć?
		Jak zorganizować pracę nad zadaniami?
		Jaką pracę trzeba zrealizować?
			Kto wykonuje pracę?
		Codzienne działania scrumowe
		Realizacja zadań — praktyki techniczne
		Komunikowanie
		Tablica zadań
			Wykres spalania sprintu
		Wykres rozpalania sprintu
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 21. RZEGLĄD SPRINTU
		Wprowadzenie
		Uczestnicy
		Przygotowanie
		Wskazanie, kogo zaprosić na przegląd
		Ustalenie harmonogramu
		Potwierdzenie, że praca w sprincie została zrealizowana
		Przygotowanie do demonstracji
		Wyznaczenie, kto co robi
		Podejście
			Podsumowanie
		Demonstracja
			Dyskusja
		Adaptacja
		Problemy przeglądu sprintu
		Zatwierdzanie
		Mała frekwencja
		Duże projekty
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 22. RETROSPEKCJA SPRINTU
		Wprowadzenie
		Uczestnicy
		Przygotowania
		Zdefiniowanie punktu skupienia retrospekcji
		Wybór ćwiczeń
			Zebranie obiektywnych danych
		Dopasowanie szczegółów retrospekcji
		Podejście
		Przygotowanie odpowiedniej atmosfery
			Ustalenie wspólnego kontekstu
		Identyfikacja spostrzeżeń
		Wskazanie działań
		Zakończenie retrospekcji
		Wprowadzenie zmian w życie
		Problemy retrospekcji sprintu
		Zakończenie
	ROZDZIAŁ 23. CO DALEJ?
		Nie ma stanu końcowego
		Odkryj swoją własną ścieżkę
		Stosowanie najlepszych praktyk
		Używanie Scruma do odkrywania ścieżki naprzód
		Naprzód!
SŁOWNICZEK
	Wprowadzenie
	Definicje
		A
	B
	C
		D
		E
	F
		G
	H
		I
		K
	L
		M
	N
	O
	P
		R
	S
		T
		U
	W
		X
		Z
BIBLIOGRAFIA
SKOROWIDZ