Erfolgsfaktor Change Communications: Klassische Fehler im Change-Management vermeiden

Cover......Page 1
Erfolgsfaktor Change Communications: Klassische Fehler\rim Change-Management vermeiden......Page 3
ISBN 9783834925220\r......Page 4
1. Studien......Page 6
3. Aufbau des Buches......Page 7
4. Über uns......Page 8
Inhalt......Page 10
1. Drei Studien als Impulsgeber......Page 15
2. Kennzeichnung von Change-Management......Page 16
3. Change-Management als systemisches Machtmanagement......Page 17
4. Beeinflussung systemischer Dynamik......Page 19
5. Fazit: Change-Management und weiche Faktoren......Page 20
1.1 Ein Beispiel......Page 21
1.2 Change: Zwischen Krisenund Schönwettermanagement?......Page 23
1.3 Harte Faktoren als Initiatoren von Changes......Page 24
1.4 Duale Change-Strategien gegen die Macht weicher Faktoren......Page 25
1.5 Die Organisation des Changes......Page 26
1.6 Fazit: Integration beginnt durch Change-Organisation......Page 29
2.1 Ein Beispiel......Page 31
2.2 Kommunikationsebenen von Change Communications......Page 32
2.3 Kommunikationskaskade: erst intern, dann extern......Page 33
2.5 Positionierungsschwäche der Kommunikationsabteilung......Page 35
2.6 Kommunikation als Teil des Managements?......Page 36
2.7 Fazit: Change Communications noch kein Erfolgsfaktor......Page 38
3.1 Ein Beispiel......Page 41
3.2 Change-Modus, Change-Dramaturgie, Change-Didaktik......Page 43
3.3 Change-Dramaturgie als innere Struktur des Changes......Page 44
3.4 Strategische Projektauswahl und Dramaturgie......Page 46
3.5 Change-Didaktik: das Können fördern......Page 48
3.6 Die Anwendung der Change-Dramaturgie in der Praxis......Page 50
3.7 Fazit: Rolle und Bedeutung der Change-Dramaturgie......Page 51
4.1 Ein Beispiel......Page 53
4.3 Der Scope als harter und weicher Faktor......Page 55
4.4 Der Scope als Aspekt des Schnittstellenmanagements......Page 57
4.5 Scope-Management als Teil von Change Communications?......Page 59
4.6 Fazit: Scope-Management senkt die Komplexität......Page 61
5.1 Ein Beispiel......Page 63
5.2 Instanz für mehr Durchsetzungskompetenz......Page 64
5.3 Management-Agenda: Leitbildprozess für Führungskräfte......Page 65
5.4 Die Vision im Change: Orientierung und Dringlichkeit......Page 66
5.5 Fazit: Vier Funktionen der Management-Agenda......Page 67
6.1 Ein Beispiel......Page 69
6.2 Story: Die zwei Arbeitsebenen......Page 70
6.3 Die Story: Instrument der Führungskräfteentwicklung......Page 71
6.5 Ankerpunkte von Projekt-Branding im Change......Page 74
6.6 Emotion und Identifikation in Change-Prozessen......Page 77
6.7 Fazit: Story und Marke als Teil des Wissensmanagements......Page 78
7.1 Ein Beispiel......Page 81
7.2 Konzerne: Organisationen mit Komfortzonen......Page 83
7.3 Beteiligte aus der Komfortzone führen......Page 84
7.4 Emotionalisierende Business-Cases......Page 85
7.5 Mentoring als Wissenstransfer......Page 86
7.6 Fazit: Der Sense of Urgency ist Teil der Dramaturgie......Page 87
8.1 Ein Beispiel......Page 89
8.3 Change-Management: Wer gibt das Startzeichen?......Page 91
8.4 Beratung und partizipative Führung......Page 92
8.5 Kommunikationskaskade als Führungskräftebestätigung......Page 94
8.7 Fazit: Führungskräfte durch Einbindung stärken......Page 95
9.1 Ein Beispiel......Page 97
9.2 Funktionen der Partizipation im Change-Management......Page 98
9.3 Partizipation bedeutet höchste Führungsanforderung......Page 100
9.4 Vom Whistleblowing zum Mystery-Management......Page 101
9.5 Fazit: Einbindung stabilisiert Systemdynamik......Page 103
10.1 Ein Beispiel......Page 105
10.2 Harte und weiche Wertschöpfung......Page 106
10.3 Auf dem Weg zur interaktiven Wertschöpfung......Page 107
10.4 Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument?......Page 109
10.5 Change Communications und Zielbildung in der Praxis......Page 111
10.6 Fazit: Communicative Governance in Not......Page 113
11.1 Ein Beispiel......Page 115
11.2 Commitment von Topmanagement und Führungskräften......Page 116
11.3 Change als Stakeholder-Management......Page 117
11.4 Widerstand ist unvermeidlich, aber eingrenzbar......Page 119
11.5 Fazit: Change-Commitment gegen Subsystembildung......Page 122
12.1 Ein Beispiel......Page 123
12.2 Mikropolitik: Relevanz für Change-Prozesse......Page 124
12.3 Hidden Agendas als Managementrealität......Page 126
12.4 Der Stellenwert von Mikropolitik in der Change-Praxis......Page 127
12.5 Fazit: Mikropolitik – Ursache und Instrument zugleich......Page 129
13.1 Ein Beispiel......Page 131
13.2 Typen der Macht......Page 132
13.4 Visualisierung von sozialer Dynamik als Macht......Page 134
13.5 Der Druck von Gruppen......Page 137
13.6 Multiplikatormanagement für Change-Allianzen......Page 138
13.7 Change-Agents zur Stabilisierung sozialer Dynamik......Page 139
13.9 Fazit: Machtmonitoring als Erfolgsfaktor im Change......Page 142
14.1 Ein Beispiel......Page 145
14.2 Clearingstelle: allparteilicher Prozessbeschleuniger......Page 147
14.3 Moderation und Mediation zur Energieumwandlung......Page 148
14.4 Fazit: Mediation als dialogische Managementinstanz......Page 149
15.1 Ein Beispiel......Page 151
15.2 Zweck der Cultural-Due-Diligence......Page 152
15.3 Prognosefähigkeit der Macht von Unternehmenskultur......Page 153
15.4 Vorgehen der Cultural-Due-Diligence......Page 154
15.5 Überführung von Kultur in themenabhängige Macht......Page 156
15.6 Fazit: Kultur als Dynamik der Durchsetzungsfähigkeit......Page 158
16.1 Ein Beispiel......Page 159
16.2 Ja-Sager als Führungsproblem......Page 161
16.3 Konflikte als produktiv nutzbare Energiequellen......Page 162
16.4 Change: konzentriertes Konfliktmanagement......Page 163
16.6 Fehlerkultur: Gelebter Teil des Change-Managements?......Page 165
16.7 Fazit: Ja-Sager – menschlich angenehm, aber schädlich......Page 166
17.1 Ein Beispiel......Page 169
17.2 Timing als Teil des Change-Managements......Page 170
17.3 Zeit als Phase handlungsrelevanter Energiefreisetzung......Page 171
17.4 Der Change-Anlass als Bestimmungsfaktor der Zeit......Page 173
17.5 Fazit: Das Team der Zielorganisation schnell bestimmen......Page 174
18.1 Ein Beispiel......Page 177
18.2 Geheimhaltung: Vermeidung unbequemer Kommunikation?......Page 179
18.3 Mangelnde Koordination, kippendes Arbeitsklima......Page 180
18.4 Gerüchte als Nährboden für Gegenallianzen......Page 181
18.5 Funktionen von Gerüchten......Page 182
18.6 Fazit: Konsequenzen für Change Communications......Page 183
19.1 Ein Beispiel......Page 185
19.2 Merger of Equals: Konstruktivistische Kommunikation......Page 186
19.3 Unechte Integration harter und weicher Fakten......Page 187
19.4 Vorund Nachteile konstruktivistischer Kommunikation......Page 188
19.5 Wirkungen verfehlten Erwartungsmanagements......Page 189
19.6 Soll-Kommunikation im Change......Page 191
19.7 Fazit: Kommunikation als Transparenzmanagement......Page 192
20.1 Ein Beispiel......Page 195
20.2 Change-Management: von Rational zur Relational Choice......Page 196
20.3 Change als Antizipation organisationaler Energie......Page 197
20.4 Change als Verhaltensmanagement in der Praxis?......Page 199
20.5 Fazit: Handlungsfelder und Aufgaben......Page 200
1. Die Typologisierung des Change-Managements......Page 207
2. Von der Kybernetik 1.0 zur Kybernetik 2.0......Page 208
4. Change-Management und Change Communications......Page 209
5. Change Communications als Energiemanagement......Page 210
6. Fazit: Change Communications als Achtklang......Page 212
Literatur......Page 215
Stichwortverzeichnis......Page 221