Balancing Exploration and Exploitation by Creating Organizational Think Tanks

کلید مدیریت دانش موفق، تعادل بین اکتشاف و بهره برداری است. خطر زمانی به وجود می آید که اکتشاف به نفع بهره برداری نادیده گرفته شود، زیرا ممکن است منجر به سازمانی شود که قابلیت نوآوری ندارد. برای جلوگیری از این امر، در تحقیقات اخیر مدیریت دانش ایده ای به نام دوسوختگی مطرح شده است که به معنای پیگیری همزمان و متعادل فعالیت های اکتشافی و بهره برداری است.

Tatjana-Xenia Puhan این ایده را توسط نتیجه گیری اینکه دوسوختگی لزوماً نیازی به پیاده سازی در یک سازمان ندارد، بلکه می تواند در شبکه ای از سازمان های مرتبط نیز تحقق یابد. دوسوختگی بین سازمانی مبتنی بر تخصص مشترک است: یک سازمان صرفاً به اکتشاف اختصاص دارد در حالی که سازمان های مرتبط بر شایستگی های خود در بهره برداری تمرکز می کنند. علاوه بر این، نویسنده مفهوم اتاق های فکر را به عنوان سازمان هایی توسعه می دهد که بر نوآوری های رادیکال تمرکز می کنند در حالی که همکاران شبکه آنها از این دانش جدید تولید شده به صورت تجاری بهره برداری می کنند. در مقابل پس‌زمینه بحث‌هایی که تاکنون عمدتاً بی‌نتیجه مانده بود، این کار کمک برجسته‌ای هم به تحقیقات مدیریت دانش و هم در ساختار سازمانی عملی است.

Key for successful knowledge management is a balance between exploration and exploitation. Danger arises when exploration is neglected in favour of exploitation since that may result in an organization which lacks innovation capability. In order to prevent this, an idea has been put forward in recent knowledge management research called ambidexterity, which means the simultaneous and balanced pursuing of both exploration and exploitations activities.

Tatjana-Xenia Puhan follows up on this idea by concluding that ambidexterity need not necessarily be implemented in one single organization but can also be realised in a network of associated organizations. The interorganizational ambidexterity is based on co-specialisation: one organisation is devoted solely to exploration while associated organizations focus on their competences in exploitation. Furthermore, the author develops the concept of think tanks as organizations that concentrate on radical innovations while their network associates exploit this newly generated knowledge commercially. Against the background of the hitherto largely inconclusive debate, this work is an outstanding contribution both to knowledge management research and to practical organisational structuring.