ABPMP BPM CBOK V3.0 - Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento

Prefácio à edição em português
	Fazer mais e melhor
	BPM é uma cultura
	Processo é meio, não um fim
	O foco é na ação, na transformação de fato
	O BPM CBOK V3.0
Prefácio à edição em inglês
	Ilhas de processos na organização
	Bolsões de tecnologias na organização
	Equívocos sobre o desenvolvimento das habilidades do profissional de BPM
Nota do presidente da ABPMP International
Sobre o BPM CBOK V3.0
	Orientações principais
	Conteúdo
	Autores e revisores
	Qualidade aplicada ao BPM CBOK
	Referências de fornecedores
	O BPM CBOK e a certificação CBPP
	Feedback
Definindo a profissão em Gerenciamento de Processos de Negócio
A ABPMP
	Escopo
	Missão da ABPMP
	Atuação da ABPMP Brasil
	A visão da ABPMP Brasil é:
	Integridade profissional
	Código de ética
	Padrões de conduta
Capítulo 1
	1 Guia para o BPM CBOK
		1.1 Introdução
		1.2 Propósito do BPM CBOK
		1.3 Organização do BPM CBOK: Sumário dos capítulos
		1.4 Visão geral dos capítulos
			Gerenciamento de Processos de Negócio (capítulo 2)
			Modelagem de processos (capítulo 3)
			Análise de processos (capítulo 4)
			Desenho de processos (capítulo 5)
			Gerenciamento de desempenho de processos (capítulo 6)
			Transformação de processos (capítulo 7)
			Organização do gerenciamento de processos (capítulo 8)
			Gerenciamento corporativo de processos (capítulo 9)
			Tecnologias de BPM (capítulo 10)
		1.5 Benefícios de BPM
			1.5.1 Atributos dos benefícios para a organização
				Transformação de processos requer definições claras de responsabilidade e propriedade
				Acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis
				Medições de desempenho contribuem para controle de custos, qualidade e melhoria contínua
				Monitoramento melhora a conformidade
				Visibilidade, entendimento e prontidão para mudança aumentam a agilidade
				Acesso a informações úteis simplifica a transformação de processos
				Avaliação de custos de processos facilita controle e redução de custos
				Melhor consistência e adequação da capacidade
				Operações de negócio são mais bem compreendidas e o conhecimento é gerenciado
			1.5.2 Atributos dos benefícios para os clientes
				Transformação dos processos impacta positivamente os clientes
				Colaboradores atendem melhor às expectativas de partes interessadas
				Compromissos com clientes são mais bem controlados
			1.5.3 Atributos dos benefícios para a gerência
				Confirmação que as atividades realizadas em um processo agregam valor
				Otimização do desempenho ao longo do processo
				Melhoria de planejamento e projeções
				Superação de obstáculos de fronteiras funcionais
				Facilitação de benchmarking interno e externo de operações
				Organização de níveis de alerta em caso de incidente e análise de impactos
			1.5.4 Atributos dos benefícios para o ator de processo
				Maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades
				Maior compreensão do todo
				Clareza de requisitos do ambiente de trabalho
				Uso de ferramentas apropriadas de trabalho
				Maior contribuição para os resultados da organização e, por consequência, maior possibilidade de visibilidade e reconhecimento pelo trabalho que realiza
Capítulo 2
	2 Gerenciamento de Processos de Negócio
		2.1 Introdução
			2.1.1 O que é negócio (definição de contexto)
			2.1.2 O que é processo de negócio
				2.1.2.1 Processo primário
					Exemplos de processo primário
				2.1.2.2 Processo de suporte
					Exemplo de processo de suporte
				2.1.2.3 Processo de gerenciamento
					Exemplo de processo de gerenciamento
			2.1.3 Instância de processo
			2.1.4 Função de negócio
			2.1.5 Processo versus função
			2.1.6 Valores, crenças, liderança e cultura
			2.1.7 Compromisso organizacional
		2.2 Conceitos fundamentais de Gerenciamento de Processos de Negócio
			2.2.1 BPM é uma disciplina gerencial
			2.2.2 BPM não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de ferramentas
			2.2.3 BPM é uma capacidade básica interna
			2.2.4 BPM visa entregar valor para o cliente
			2.2.5 BPM trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das funções de negócio
			2.2.6 BPM trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM o trabalho é realizado
			2.2.7 Os meios pelos quais os processos de negócio são definidos e representados devem ser adequados à finalidade e aptos para uso
			2.2.8 Processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação
				A fase Planejar
				A fase Fazer
				A fase Verificar
				A fase Agir
			2.2.9 BPM requer investimento nas capacidades de negócio
			2.2.10 As capacidades são desenvolvidas ao longo de uma curva de maturidade em processos
			2.2.11 A implementação de BPM requer novos papéis e responsabilidades
			2.2.12 A tecnologia desempenha papel de apoio e não de liderança na implementação de BPM
			2.2.13 Implementação de BPM é uma decisão estratégica e requer patrocínio da liderança executiva
			2.2.14 Processos de negócio intensivos em conhecimento devem ser identificados e tratados adequadamente
		2.3 Conceitos-chave de Gerenciamento de Processos de Negócio
Capítulo 3
	3 Modelagem de processos
		3.1 Introdução
		3.2 Modelagem de processos de negócio
			3.2.1 Uso de modelos
			3.2.2 Conteúdos de modelo de processos
			3.2.3 Diagrama, mapa ou modelo de processos
				Modelos estáticos
				Modelos dinâmicos
				Combinando modelos estáticos e dinâmicos
			3.2.4 Componentes de processos e ferramentas
			3.2.5 Arquitetura de processos e arquitetura de negócio
		3.3 Notações de modelagem de processos
			3.3.1 Business Process Model and Notation (BPMN)
				Principais características:
				Quando usar:
				Vantagens:
				Desvantagens:
				Exemplos:
				Para mais informações:
			3.3.2 Fluxograma
				Principais características:
				Quando usar:
				Vantagens:
				Desvantagens:
				Exemplos:
				Para mais informações:
			3.3.3 Event-driven Process Chain (EPC)
				Principais características:
				Quando usar:
				Vantagens:
				Desvantagens:
				Exemplo:
				Para mais informações:
			3.3.4 Unified Modeling Language (UML)
				Principais características:
				Quando usar:
				Vantagens:
				Desvantagens:
				Exemplo:
				Para mais informações:
			3.3.5 IDEF
				Principais características:
				Quando usar:
				Vantagens:
				Desvantagens:
				Exemplo:
				Para mais informações:
			3.3.6 Value Stream Mapping
				Principais características:
				Quando usar:
				Vantagens:
				Desvantagens:
				Exemplo:
				Para mais informações:
			3.3.7 Raias de piscina (Swim lanes)
				Principais características:
				Quando usar:
				Vantagens:
				Desvantagens:
				Exemplo:
				Para mais informações:
		3.4 Abordagens especializadas para modelagem de processos
			3.4.1 Cadeia de valor
				Principais características:
				Quando usar:
				Vantagens:
				Desvantagens:
				Exemplo:
				Para mais informações:
			3.4.2 SIPOC
				Principais características:
				Quando usar:
				Vantagens:
				Desvantagens:
				Exemplo:
				Para mais informações:
			3.4.3 Dinâmica de sistemas
				Principais características:
				Quando usar:
				Vantagens:
				Desvantagens:
				Exemplo:
				Para mais informações:
		3.5 Participantes da modelagem
		3.6 Níveis de processos
		3.7 Abordagens de modelagem
		3.8 Modelagem por prototipação
		3.9 Ferramentas de modelagem
		3.10 Problemas com modelagem de processos
		3.11 Conceitos-chave de modelagem de processos
Capítulo 4
	4 Análise de processos
		4.1 Introdução
		4.2 A análise de processos de negócio
			4.2.1 Por que fazer análise de processos?
			4.2.2 Quando efetuar a análise?
				Estratégia organizacional
				Problemas de desempenho
				Novas tecnologias
				Fusão | aquisição | cisão
				Mudanças em regulamentações
		4.3 Iniciando a análise
			4.3.1 Compreendendo o ambiente de negócio
				Benchmarking
				Análise SWOT
				Melhores práticas
			4.3.2 Escopo de análise
			4.3.3 Escolha das estruturas analíticas de trabalho
			4.3.4 Definição de padrões de coleta de informação
			4.3.5 Definição da equipe de análise
		4.4 Obtendo informações sobre o processo e o ambiente de negócio
			4.4.1 Métodos de levantamento de informações
				Pesquisa
				Entrevista
				Workshop estruturado
				Conferência via web
				Observação direta
				Fazer em vez de observar
				Análise de vídeo
				Simulação de atividades
			4.4.2 Interações com clientes
			4.4.3 Desempenho de processo
			4.4.4 Handoffs
			4.4.5 Regras de negócio
			4.4.6 Capacidade
			4.4.7 Gargalo
			4.4.8 Variação
			4.4.9 Custo
			4.4.10 Envolvimento humano
			4.4.11 Controles de processos
			4.4.12 Sistemas de informação
				Análise de fluxo de dados
				Regras de negócio
				Sistemas aplicativos
			4.4.13 Outros tópicos
		4.5 Analisando o processo
			Análise de custos
			Análise de tempo de ciclo
			Análise de padrão
			Análise de causa-raiz
			Análise de sensibilidade (what-if)
			Análise de riscos
			Análise de layout do local de trabalho
			Análise de alocação de recursos
			Análise de motivação e recompensa
			Análise da qualidade
			Análise do valor
			Análise de conformidade legal
			Análise de redes sociais
		4.6 Gerenciando a informação coletada e analisada
		4.7 Documentação da análise
		4.8 Considerações para o sucesso da análise
			Liderança executiva
			Maturidade em processos de negócio
			Evitar o desenho de soluções durante a análise
			Paralisia por análise
			Alocação apropriada de recursos e tempo
			Foco do cliente
			Entendimento da cultura organizacional
		4.9 Conceitos-chave de análise de processo
Capítulo 5
	Processo de negócio pré-modelado
	Processo influenciado pela interface
	Processo de negócio desestruturado
	5 Desenho de processos
		5.1 Introdução
		5.2 O que é desenho de processos?
		5.3 Por que realizar desenho de processos?
		5.4 Fundamentos de desenho de processos
			5.4.1 Entendimento do estado atual
			5.4.2 Entendimento da cultura organizacional
			5.4.3 Determinando a natureza da mudança
				De fora para dentro
			5.4.4 Gerenciando o desenho de processos
			5.4.5 Níveis de modelo
		5.5 Desenhando o estado futuro do processo
			5.5.1 Desenho do novo processo
			5.5.2 Criação do \"TO-BE\"
			5.5.3 Definição de atividades no novo processo
			5.5.4 Desenho de tarefas
			5.5.5 Regras de negócio
			5.5.6 Desenho de serviços
			5.5.7 Terceirização de processos
			5.5.8 Serviços compartilhados
			5.5.9 Simplicidade no desenho de processos
				Teoria do um
				Ordem espontânea
			5.5.10 Sustentabilidade social e ambiental
			5.5.11 Ideal versus possível
		5.6 Simulação de processo
			5.6.1 Simulação do \"TO-BE\"
			5.6.2 Ambientes e ferramentas de simulação
			5.6.3 Simulação e análise de carga
		5.7 Gerenciando a mudança
		5.8 O novo desenho e a infraestrutura de tecnologia da informação
		5.9 Conceitos-chave de desenho de processos
Capítulo 6
	Um problema de escopo
	Um problema de valor
	Um problema de perspectiva
	6 Gerenciamento de desempenho de processos
		6.1 Introdução
			6.1.1 O que é gerenciamento de desempenho de processos
			6.1.2 Medição de desempenho guiando o gerenciamento de processos
			6.1.3 Solucionando o problema errado
		6.2 O que é desempenho de processos?
		6.3 Aquilo que não é gerenciado deteriora
		6.4 O que medir
			Medição da experiência do cliente
		6.5 Medição, medida, métrica e indicador
			6.5.1 Medição de desempenho
				6.5.1.1 Tempo
				6.5.1.2 Custo
				6.5.1.3 Capacidade
				6.5.1.4 Qualidade
			6.5.2 Medida
			6.5.3 Métrica
			6.5.4 Indicador
				6.5.4.1. Indicadores direcionadores e indicadores de resultados
				6.5.4.2. Determinando PPIs e padrões para comparação de medição
		6.6 Acompanhamento do desempenho
		6.7 Construindo uma capacidade de medição de desempenho
			6.7.1 Desenhando um processo de gerenciamento de desempenho
			6.7.2 Determinando abordagens e fórmulas de medição
			6.7.3 Painéis de monitoramento
		6.8 Abordagens especializadas de gerenciamento de desempenho de processos
			6.8.1 Custeio Baseado em Atividade
			6.8.2 Controle Estatístico de Processos
				A voz do processo
		6.9 Interpretando o desempenho
		6.10 Maturidade e o gerenciamento de desempenho de processos
			A maturidade em processos determina o que pode ser medido
		/
		6.11 Evoluindo no gerenciamento de desempenho
		6.12 Alinhamento de processos de negócio e desempenho corporativo
		6.13 O gerenciamento de desempenho de processos e o BI
		6.14 Aspectos comportamentais e de estrutura organizacional
		6.15 Conceitos-chave de gerenciamento de desempenho de processos
Capítulo 7
	1º princípio: Torne os valores explícitos
	2º princípio: Caracterize os valores
	3º princípio: Represente transições em vez de atividades
	4º princípio: Identifique os elementos do processo
	5º princípio: Inverta o sentido da modelagem
	6º princípio: Inverta o enfoque (em vez de focar o problema, focar a solução)
	7º princípio: Envolva o maior número de pessoas e trabalhe em paralelo
	8º princípio: Gere subprocessos a partir do processo
	9º princípio: Simule seus modelos
	10º princípio: Emule os modelos
	11º princípio: Promova a integração de linguagens
	7 Transformação de processos
		7.1 Introdução
		7.2 O que é transformação de processos
			7.2.1 Amplitudes de transformação
				7.2.1.1 Melhoria de processos
					Lean
					Six Sigma
					TQM
				7.2.1.2 Redesenho de processos
				7.2.1.3 Reengenharia de processos
				7.2.1.4 Mudança de paradigma
					Ideias não são criadas, são descobertas
			7.2.2 Por que redesenho, reengenharia ou mudança de paradigma? Por que melhoria não é suficiente?
			7.2.3 Modernização da operação
		7.3 Visão para a iniciativa de transformação
			7.3.1 Compreendendo os objetivos da transformação
		7.4 Comprometimento gerencial
			7.4.1 O que é exigido da liderança executiva?
			7.4.2 O que é necessário dos gestores funcionais envolvidos no processo?
			7.4.3 Obtenção de apoio para transformação
		7.5 Gerenciamento de mudança
			7.5.1 Atividades do gerenciamento de mudança
			7.5.2 Superando a resistência à mudança
				BPM é anúncio de mudança
				Novas crenças
			7.5.3 Gerenciando expectativas
			7.5.4 Envolvimento de partes interessadas
			7.5.5 Envolvimento dos gestores de negócio
			7.5.6 Plano de comunicação
			7.5.7 Criando uma situação ganha-ganha
			7.5.8 Sumário do gerenciamento de mudança
		7.6 Preparando-se para a transformação de processo
			7.6.1 Criando uma operação preparada para mudança
			7.6.2 Pensando fora da caixa
			7.6.3 Restrições
				Tecnologia da informação legada
				Recursos financeiros
			7.6.4 Pessoas diferentes com diferentes habilidades
		7.7 Conduzindo a transformação
			7.7.1 Transformando o negócio
			7.7.2 Adotando o foco do cliente
			7.7.3 Redesenho da estrutura organizacional
			7.7.4 Novas habilidades
			7.7.5 Alinhamento
		/
			7.7.6 BPMS e transformação
		7.8 Desempenho do novo processo
		7.9 Sustentando a otimização
			Evoluindo o processo
		7.10 Exemplo de transformação radical de processo
		7.11 Conceitos-chave de transformação de processos
Capítulo 8
	8 Organização do gerenciamento de processos
		8.1 Introdução
		8.2 O que é organização orientada por processos
			8.2.1 Considerações ao gerenciamento de processos
			8.2.2 Contrastes entre estrutura funcional e orientada por processos
			8.2.3 A cultura de processos
		8.3 Migrando de estrutura funcional para estrutura orientada por processos
			8.3.1 Matriz de desempenho
			8.3.2 Aplicação de estruturas funcionais tradicionais
			8.3.3 Impacto organizacional do ERP
		8.4 Papéis na orientação por processos
			Papéis relacionados à disciplina de BPM
			8.4.1 Dono de processos
				Responsabilidade e prestação de contas pelo desenho de processos
				Responsabilidade pela prestação de contas sobre o desempenho de processos
				Defesa e suporte
				8.4.1.1 Posicionamento organizacional do papel de dono de processos
					Propriedade de processos com alinhamento funcional
					Propriedade de processos sem alinhamento funcional
			8.4.2 Responsável pela instância de processo
			8.4.3 Gerente de processos
			8.4.4 Analista de processos
			8.4.5 Designer de processos
			8.4.6 Arquiteto de processos
			8.4.7 Representante funcional
			8.4.8 Outros papéis
				Analista de negócios
				Especialista
				Patrocinador
				Tecnólogos
		8.5 Organismos de governança
			8.5.1 Governança de processos
			8.5.2 Conselho de BPM
			8.5.3 Comitê de processo
			8.5.4 Escritório de processos
			8.5.5 Centros de excelência
		8.6 Conceitos-chave de organização do gerenciamento de processos
Capítulo 9
	A primeira onda
	A segunda onda
	A terceira onda
	Feliz aniversário e a próxima década
	9 Gerenciamento corporativo de processos
		9.1 Introdução
		9.2 Requisitos de EPM
		9.3 Gerenciamento de portfólio de processos
			9.3.1 Fazendo a transição para EPM
			9.3.2 Construindo um modelo centrado em processos
		9.4 Repositório de processos
		9.5 Melhores práticas em EPM
			Ver de fora para dentro
			Atribuir corretamente nomes aos processos
			Descrever os processos com clareza
			Fazer rápido
			Analisar o desempenho
			Construir um plano
		9.6 Modelos de referência e estruturas de trabalho para processos
			9.6.1 APQC PCF – Estrutura de Classificação de Processos
		/
			9.6.2 Modelo de Referência de Valor (VRM)
		/
			9.6.3 Modelo de Referência de Operações da Cadeia de Valor (SCOR)
			9.6.4 Estruturas de trabalho
		9.7 Avaliação da maturidade em processos
			/
				Processos de negócio no estado Ad-hoc (Inicial)
				Passando do estado Ad-hoc (Inicial) para o estado Definido de maturidade em processos
				Passando do estado Definido para o estado Controlado de maturidade em processos
				Passando do estado Controlado para o estado Arquitetado de maturidade em processos
				Passando do estado Arquitetado para o estado Gerenciado Proativamente de maturidade em processos
		9.8 Treinamento e educação continuada
		9.9 Conceitos-chave de gerenciamento corporativo de processos
Capítulo 10
	10 Tecnologias de BPM
		10.1 Introdução
		10.2 Negócio e tecnologia da informação
			10.2.1 Business Process Analysis (BPA)
			10.2.2 Enterprise Architecture (EA)
			10.2.3 Business Rules Management Systems (BRMS)
			10.2.4 Business Process Management Suite (BPMS)
				10.2.4.1 Evolução dos BPMS
					Ferramentas autônomas
					Grupos integrados de ferramentas que formam um BPMS
				10.2.4.2 Configuração do BPMS
				10.2.4.3 Geração de aplicações por meio da automação de processos
				10.2.4.4 Habilitando mudança de negócio com BPMS
				10.2.4.5 Onde processo e função se juntam
				10.2.4.6 Suporte à colaboração
				10.2.4.7 Capacidades do BPMS
				10.2.4.8 Fronteira entre caso e instância de processo
					Gerenciamento adaptativo de caso
					iBPMS (intelligent Business Process Management Suite)
				10.2.4.9 Modalidades de implementação de BPMS
					SaaS
					Computação em nuvem
					Redes sociais
			10.2.5 Business Activity Monitoring (BAM)
			10.2.6 SOA/EAI
				O que é SOA
				Como funciona SOA
				Princípios de SOA
				SOA e SOAP
				10.2.6.1 Enterprise Application Integration (EAI)
				10.2.6.2 Enterprise Service Bus (ESB)
				10.2.6.3 Usando SOA
			10.2.7 Enterprise Repository
		10.3 Capacidade, o que é isso?
		10.4 Arquitetura da infraestrutura de BPM
		10.5 Governança de BPMS
		10.6 Integridade de dados
		10.7 Vantagens e riscos da automação de processos
		10.8 Conceitos-chave de tecnologias de BPM
Bibliografia
Glossário