The Intellectual Capital of Schools: Measuring and Managing Knowledge, Responsibility and Reward: Lessons from the Commercial Sector

یک معلم ممکن است در حین تدریس شاگردانش نتایج خوب و حتی خیره کننده ای به دست آورد و در عین حال معلم خوبی نباشد. زیرا ممکن است در حالی که دانش‌آموزانش مستقیماً تحت تأثیر او هستند، آنها را به ارتفاعی که برای آنها طبیعی نیست بالا می‌برد، بدون اینکه ظرفیت‌های خود را برای کار در این سطح تقویت کند، به طوری که بلافاصله به محض معلم، دوباره کاهش می‌یابند. کلاس را ترک می کند لودویگ ویتگنشتاین، 1889 - 1951. اندازه‌گیری اثربخشی در سازمان‌های غیرانتفاعی مانند مدارس، کالج‌ها و دانشگاه‌ها دشوار است. هیچ «خط پایینی» برای سنجش عملکرد وجود ندارد، آنها توسعه فنی محدودی دارند و مدیران در تلاش برای مقایسه معنادار بین نتایج و اهداف هستند. در آموزش و پرورش، تلاش‌هایی به‌خوبی منتشر شده است تا مجموعه‌ای از معیارها را ایجاد کنند - برخی می‌گویند تحمیل می‌کنند - که سازمان‌ها بر اساس آن موفقیت یا شکست را قضاوت می‌کنند. اینها تا حد زیادی ذهنی بوده اند - درصد کلاس های بازرسی شده خوب در نظر گرفته شده اند، میزان مشارکت کارکنان در تصمیم گیری، تناسب رهبری نشان داده شده توسط مدیران ارشد، و غیره - اگر گاهی اوقات با معیارهای کمی مانند درصد همراه باشد. دانش آموزانی که نمرات خاصی را در امتحانات عمومی کسب می کنند، برای حفظ توهم عینیت. این لزوماً به معنای تقصیر آرمان نیست، اگرچه در ابتدا حداقل یک فرهنگ نظارتی در مدارس ایجاد شد که نه در مورد بازرسی‌شدگان و نه استدلال بازرسی را رعایت می‌کرد. خوشبختانه، این در حال تغییر است.

A teacher may get good, even astounding, results from his pupils while he is teaching them and yet not be a good teacher; because it may be that, while his pupils are directly under his influence, he raises them to a height which is not natural to them, without fostering their own capacities for work at this level, so that they immediately decline again as soon as the teacher leaves the classroom. Ludwig Wittgenstein, 1889 – 1951. It is difficult to measure effectiveness in not-for-profit organisations like schools, colleges and universities. There is no ‘bottom-line’ against which to gauge performance, they have limited technical development and managers struggle to make meaningful comparisons between outcomes and targets. In education, well-publicised attempts have been made to establish - some would say impose - a set of criteria by which organisations judge success or failure. These have been largely subjective - the percentage of inspected classes regarded as good, the extent to which staff is involved in decision making, the appropriateness of the leadership shown by senior managers, and so on – if occasionally peppered with quantitative measures, like the percentage of students achieving certain grades in public examinations, to sustain the illusion of objectivity. This is not to fault the aspiration necessarily, though initially at least it created a surveillance culture in schools that did justice to neither the inspected nor the argument for inspection. Happily, this is changing.