Quand fixer des objectifs ne suffit plus ! : Quel management pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs

Sommaire......Page 4
Transformer du travail en performance......Page 8
Le management est vieux comme le monde......Page 10
Un ouvrage en trois parties......Page 11
PARTIE 1 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DÉCADENCE......Page 14
Peter Drucker, le fondateur......Page 16
John Humble, le méthodologue......Page 21
La DPPO d’Octave Gélinier......Page 22
Le MPO à l’épreuve des faits......Page 26
Hors du MPO, point de management !......Page 32
Les tours de passe-passe du magicien Drucker......Page 33
La règle plutôt que la relation de face-à-face......Page 36
Une complexité accrueliée à l’incertitude et à l’instabilité......Page 38
Une production plus immatérielle, un travail plus intellectuel......Page 40
Des organisations aussi transversales que verticales......Page 42
Le MPO, obsolète......Page 44
Chapitre 4 Non, le MPO n’est pas universel !......Page 46
Les règles ont précédé les objectifs......Page 47
Un moyen de mesurer la performance parmi d\'autres......Page 49
Même nécessaires, les objectifs ne sont jamais suffisants......Page 50
PARTIE 2 LE MANAGEMENT, UNE COMBINAISON......Page 52
Chapitre 5 Le management par les valeurs......Page 54
Valeurs et croyances ne sont pas synonymes......Page 55
Toutes les valeurs ne se valent pas......Page 58
L’importance de l’alignement......Page 59
Performance des managers : les valeurs comptent aussi......Page 61
Le management par les valeurs se démocratise......Page 62
Management par les valeurs et MPO ne font pas toujours très bon ménage......Page 63
Vous avez dit compétence ?......Page 66
Management par les compétences n’est pas gestion des compétences......Page 67
S’intéresser autant à ce qui peut être qu’à ce qui est......Page 68
Une autre conception de la stratégie d’entreprise......Page 69
Un modèle de management particulièrement adapté au monde de la recherche......Page 70
Libérer l’énergie créatrice et développer l’employabilité......Page 73
Management par les compétences et MPO ne font pas non plus toujours très bon ménage......Page 74
D’abord un problème de pouvoir......Page 75
Il n’y a pas de bons ou de mauvais modèles dans l\'absolu......Page 78
Des formes de management complémentaires, pas exclusives......Page 82
Effet de position et de dispositions......Page 85
Conséquences au niveau du système de management......Page 87
Une logique additive......Page 90
Une performance multidimensionnelle......Page 92
Avancée épistémologique ou régression bureaucratique ?......Page 93
Une question d’équilibre......Page 95
PARTIE 3 QUESTIONS DE MISE EN OEUVRE......Page 98
Équité entre contributions et rétributions......Page 100
À chacun son rôle......Page 102
Une démarche plus négociée qu’imposée......Page 104
Contrainte ou motivation ?......Page 110
La rémunération : un facteur de motivation parmi d’autres......Page 111
Des différences trop faibles pour être réellement incitatives......Page 112
Un pouvoir confisqué à la hiérarchie......Page 114
Le saupoudrage : la règle, plus que l’exception......Page 115
Une possibilité qui donne du pouvoir......Page 118
Chapitre 11 La conduite du changement managérial......Page 120
Une affaire de comportements......Page 121
Un responsable de projet moteur, pas seulement militant......Page 122
Pouvoir se projeter dans le nouveau système......Page 124
Le management de proximité : plus résistant que militant......Page 126
Le syndrome de la chaussure neuve......Page 128
Conclusion......Page 130
Une question d’état d’esprit, pas d’outils......Page 131
Bibliographie......Page 134
Index......Page 138