Processus : les outils d'optimisation de la performance

Sommaire......Page 8
Préface......Page 14
Introduction......Page 16
1 Les principes du management par approche système......Page 20
La recherche de la performance est un comportement naturel et logique......Page 21
Le travail fatigue, le travail coûte cher, deux raisons d’être efficace......Page 24
Les sources de non-performance......Page 27
Quelques définitions pour expliquer les règles du jeu de l’optimisation......Page 30
L’approche analytique doit être remplacée progressivement par l’approche systémique......Page 32
L’identification des processus est la première étape de la démarche d\'amélioration......Page 36
La maîtrise des interrelations entre les processus est la deuxième étape de la démarche d’amélioration......Page 37
Nous devons définir et choisir ce que nous entendons par « processus »......Page 40
Nous devons définir et choisir l’échelle de lecture de nos processus......Page 43
La voix du client est le lien qui unit tous les processus de la chaîne......Page 44
LES PRINCIPES DE MAÎTRISE DES PROCESSUS......Page 46
Un processus se caractérise par ses données de sortie......Page 47
L’efficacité d’un processus est donnée par sa capacité à satisfaire aux moindres coûts ses clients internes et externes......Page 48
L’efficacité d’un processus est donnée par sa capacité à maîtriser ses pratiques internes......Page 50
L’identification des données de sortie est la première étape de l’optimisation......Page 52
LES INTERRELATIONS ENTRE LES PROCESSUS......Page 55
Chaque donnée de sortie d’un processus est produite selon des modes opératoires......Page 57
Comment décider de la formalisation des procédures ?......Page 58
L’analyse des modes opératoires permet d’assurer la pérennité des données de sortie......Page 62
Petite histoire de l’humanité – L’invention de la méthode......Page 65
Une procédure ne doit pas remplacer une compétence absente......Page 66
Les procédures nécessaires doivent obéir à des règles simples d’écriture......Page 67
Un exemple de procédure documentée......Page 69
Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ?......Page 72
L’entreprise doit fonctionner au présent et au futur......Page 74
L’adaptation au changement......Page 76
Les contrats d’interfaces sont les liens qui améliorent les relations entre les processus......Page 78
Les coûts de production des données de sortie sont des guides pour l’amélioration......Page 81
1. Calcul du coût de production en main-d’oeuvre......Page 82
2. Calcul du prix de vente des données de sortie en coût de main-d’oeuvre......Page 83
3. Calcul du coût d’achat des données d’entrée en main-d’oeuvre......Page 85
Les dysfonctionnements doivent être enregistrés pour constituer un potentiel d’amélioration......Page 89
Les activités doivent être observées et analysées pour détecter des améliorations potentielles......Page 94
Les outils de la performance......Page 106
LE BENCHMARKING......Page 108
LE QFD......Page 115
LES OMQ......Page 123
LES OUTILS DE PREMIÈRE ET DE DEUXIÈME GÉNÉRATION......Page 124
Le diagramme d’affinités......Page 127
Le diagramme des relations......Page 131
Le diagramme en arbre et le diagramme matriciel......Page 133
Le diagramme matriciel......Page 135
Le diagramme de décision......Page 136
Le diagramme en flèches......Page 137
LES OUTILS STATISTIQUES AVANCÉS......Page 139
Le contrôle par échantillonnage......Page 140
La MSP (Maîtrise Statistique des Processus)......Page 144
Les plans d’expériences......Page 150
La finalité des AMDEC est de vérifier les choix de la conception et de l’industrialisation......Page 157
Les analyses AMDEC évaluent les risques de défaillances des produits et procédés et proposent des actions correctives......Page 160
La mise en oeuvre simplifiée de l’AMDEC permet de réduire les temps de réunion......Page 162
La méthode a été créée pour réduire les temps de réglage non-générateurs de valeur ajoutée......Page 167
Il faut se mettre à la place des produits pour identifier les paramètres constitutifs des délais de fabrication......Page 169
Les temps d’attentes sont dus essentiellement aux capacités de production différentes de chaque opération et aux tailles des lots......Page 170
La réduction des temps de réglage passe par une analyse des activités de réglage......Page 171
LES 5 S......Page 173
Première étape : Débarras......Page 174
Deuxième étape : Rangement......Page 176
Troisième étape : Propreté......Page 177
Quatrième et cinquième étapes : Ordre et Rigueur......Page 178
Diagnostic 5 S......Page 180
L’intérêt d’un système de suggestions repose essentiellement sur l’implication d’un maximum de personnes......Page 181
Les facteurs d’échecs des systèmes mis en place dans le passé doivent servir à modéliser une nouvelle méthode......Page 182
Un cas intéressant de système de suggestions du personnel......Page 189
Le principe des méthodes repose sur l’identification et l’analyse des problèmes......Page 192
Les étapes de la méthode générale de résolution de problèmes......Page 194
Identifier les problèmes......Page 195
Choisir un problème......Page 196
Constitution d’un groupe de travail......Page 200
Indicateurs et objectifs......Page 202
La recherche des causes......Page 203
L’analyse des causes......Page 204
L’établissement d’un plan d’actions......Page 206
Suivi de l’efficacité du plan......Page 209
Le principe de la méthode simplifiée est fondé sur une durée de réunion maximum d’une heure......Page 211
Un exemple de résolution de problèmes avec méthode simplifiée......Page 215
La TPM ne concerne pas uniquement l’entretien des machines......Page 216
Un peu de théorie pour commencer......Page 217
Indicateurs et mesure des performances......Page 218
Objectifs et analyse......Page 221
Suivi des actions......Page 222
La nouvelle norme ISO 9001–2000 demande un changement dans l’approche des audits internes......Page 223
Le concept de l’audit qualité interne et les pratiques actuelles......Page 225
Ce qui a changé en 2000......Page 226
Les nouvelles pratiques de l’audit ont pour but d’aider les audités à améliorer leurs performances......Page 229
L’incidence de la nouvelle approche sur le management des audits qualité internes......Page 232
Les conclusions et les rapports d’audits doivent générer de l’amélioration......Page 233
Conclusion......Page 236