Innovación y gestión estratégica de proyectos.

Innovación y gestión estratégica de proyectos
Contenido
Acerca de los autores
	Juan Francisco Esquembre (Coordinador)
	Raúl Bellomusto
	Cecilia Boggi
	Mauricio Garay
	José S. Morales
	Eduardo L. Remolins
	Gustavo Rivarola
Prólogo
Capítulo 1 Innovación Corporativa
	1. Objetivos del capítulo
	2. Innovación Corporativa
		2.1 Tipos de innovación
		2.2 ¿Innovación o competencia?
		2.3 ¿Inspiración o sistema?
		2.4 ¿Originalidad o copia?
			2.4.1 Cuando las ideas tienen sexo
			2.4.2 Del fordismo a la comida rápida
	3. El proceso básico de innovación
		3.1 Primera etapa: descubrir oportunidades
			3.1.1 Siguiendo las tendencias
			3.1.2 El método de Edison
			Herramienta 1: Inversión de supuestos
		3.2 Segunda etapa: generar ideas
			Herramienta 2: Brainstorming
			3.2.1 Reciclando las ideas
			Herramienta 3: SCAMPER
			Herramienta 4: Lista de atributos
			Herramienta 5: Mapas mentales
			3.2.3 El juego de Einstein
			Herramienta 6: Eureka!
		3.3 Tercera etapa: seleccionar
			Herramienta 7: Método KJ
			Herramienta 8: Matriz de Priorización
		3.4 Cuarta etapa: experimentar10
			Herramienta 9: Diseño de prototipos
			Herramienta 10: Pruebas piloto
		3.5 Quinta etapa: implementar
	4. Las rutinas de la innovación
		4.3 Los vínculos externos
			4.3.1 Interactuando con los clientes
				4.3.1.1 Diferenciando productos
				4.3.1.2 Creando productos arquitecturales
				4.3.1.3 Creando productos tecnológicos
				4.3.1.4 Creando productos complejos
			4.3.2 Interactuando con proveedores y competencia: ¿Por qué colaborar?
				4.3.2.1 Cinco formas clásicas de colaboración
			4.3.3 La interacción potenciada: la Innovación Abierta y el Crowdsourcing
				4.3.3.1 Crowdsourcing: el modelo de Wikipedia en los negocios
		4.4 Los mecanismos de implementación
			4.4.1 Los equipos de trabajo
			Herramienta 14: Perfiles cognitivos17
			4.4.2 Las métricas de desempeño19
			Herramienta 15: La ficha de proyecto
		4.1 Radiografía de las rutinas de innovación11
			4.1.1 La estrategia innovativa
			4.1.2 Estrategia racionalista vs. Incrementalista
			Herramienta 11: Road Map
			Herramienta 12: la Curva de Valor
		4.2 El ecualizador de la empresa
		Herramienta 13: Los drivers del Modelo de Negocio
	5. El contexto organizacional
		Herramienta 16: Asessment de Innovación
		5.1 ¿Qué tipo de organización somos?
Capítulo 2 La Oficina de Dirección de Proyectos (Project Management Office)
	1. La Dirección de Proyectos como disciplina
		1.2 La evolución de la disciplina de Dirección de Proyectos
		1.3 Organizaciones inmaduras en Dirección de Proyectos
	2. La Oficina de Dirección de Proyectos
		2.1 Tipos de oficinas de Dirección de Proyectos
			2.1.1 La oficina de Dirección a Proyectos y la estructura de la organización
			2.1.2 Tipos de oficinas de Dirección a Proyectos
			2.1.3 Las cinco etapas en el Desarrollo de la Oficina de Dirección de Proyectos
			2.1.4 Tres niveles de oficinas de proyecto
			2.1.5 Tres tipos de oficinas de proyecto
		2.2 Funciones típicas de la oficina de Dirección de Proyectos
		2.3 Funciones según el tipo de oficina de Dirección de Proyectos
		2.4 ¿Cómo demostrar el valor de la PMO?
	3. Madurez organizacional en gestión de proyectos
		3.1 Modelo PMMM® (ó KPM3®) de Harold Kerzner
		3.2 Modelo OPM3® de PMI®
		3.3 Conclusiones de modelos de madurez de Gestión deProyectos de la organización
	4. Desarrollo de la metodología de gestión de proyectos
	5. La complejidad de los proyectos
		5.1 Concepto de complejidad
		5.2 Tipos de complejidad
		5.3 Impacto de la complejidad
		5.4 Herramientas para gestionar la complejidad
			5.4.1 Análisis de complejidad
	6. Personalización de la metodología y procesos de la gestión de proyectos
		6.1 Proceso de “Tailoring”
		6.2 Criterios del “Tailoring”
		6.3 Matriz de tamaño y complejidad
	7. Índices claves de desempeño para proyectos, programas y portafolios
		7.1 Tipos de indicadores claves de desempeño
		7.2 Concepto del Cuadro de Mando Integral
		7.3.1 Cuadro de Mando Integral para Proyectos
		7.3.2 Definición de los índices de desempeño
		7.3.3 Índices claves de desempeño de los proyectos
	8. Proyecto de implementación de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
		8.1 Tendencias de las PMO
		8.2 Implementación de una Oficina de Dirección de Proyectos
		8.3.1 Proceso de implementación de la Oficina de Dirección de Proyectos
Capítulo 3 Administración de Proyectos Múltiples
	1. El Entorno de Múltiples Proyectos
		1.1 Hechos y Tendencias Actuales
		1.2 Desafíos para Superar
		1.3 Gestión de múltiples proyectos vs. gestión de proyectos individuales
		1.4 Factores de éxito en la gestión de múltiples proyectos
		1.5 El problema raíz: cada proyecto se gestiona en forma separada
		1.6 La solución al problema raíz: Portafolio/Programa de Proyectos
		1.7 ¿Qué es un Programa?
		1.8 ¿Qué es la dirección del programa?
		1.9 Relación entre proyectos, programas y portafolio
		1.10 La oficina de Dirección de Proyectos
		1.11 El rol del Director del Programa
		1.12 El ciclo de vida de la dirección del programa
	2. El estándar de la dirección del programa de proyectos
		2.1 Áreas de trabajo de la gestión del programa
		2.2 Alineamiento de la estrategia del programa
		2.3 Gestión de beneficios
		2.4 Compromiso de los interesados del programa
		2.5 Gobierno del programa a través del ciclo de vida.
		2.6 Ciclo de Vida de la Dirección del Programa
		2.7 Los procesos de la Dirección del Programa
	3. Alineamiento Estratégico del Programa de Proyectos
		3.1 Gestión del Programa Tradicional
		3.2 Enterprise Project Management
		3.3 Objetivos del Portafolio de Proyectos
		3.4 Alineamiento estratégico y balance del programa
		3.5 Modelo de alineamiento estratégico
			3.5.1 Matriz BCG
			3.5.2 Modelo de crecimiento o supervivencia
			3.5.3 Modelo de categorías de inversión
		3.6 Priorización de los proyectos del programa
			3.6.1 ¿Cómo lograr la priorización?
			3.6.2 Herramientas para priorizar proyectos
			3.6.3 Modelo de desagregación
			3.6.4 Priorización forzada
			3.6.5 Análisis de pares (Jerarquía del Pobre21)
			3.6.6 Priorización por criterios ponderados
			3.6.7 Matriz de riesgo y beneficio
			3.6.8 Restricción de los recursos críticos
		3.7 Tamaño del programa de proyectos
	4. Las áreas de conocimiento de la Direccióndel Programa
		4.1 Introducción
		4.2 Gestión de las comunicaciones
		4.3 Gestión Financiera del Programa
		4.4 Gestión de la integración
		4.5 Gestión de las adquisiciones
		4.6 Gestión de la Calidad
		4.7 Gestión de los Riesgos
			4.7.1 Aspectos prácticos de la gestión de riesgos
		4.8 Gestión de tiempos
		4.8.1 Desarrollar el cronograma del programa
			4.8.1.1 Aspectos prácticos del desarrollo de cronogramas en el contexto del programa
			4.8.1.2 El Método de la Cadena Crítica
			4.8.1.3 Malas prácticas en la gestión de tiempos del proyecto
			4.8.1.4 Cadena Crítica vs Ruta Crítica
			4.8.1.5 Aplicando el método de la Cadena Crítica a la Planificaciónde Tiempos de un Proyecto.
			4.8.1.6 ¿Cómo aplicar la Cadena Crítica a la planificación de múltiples proyectos?
			4.8.1.7 Beneficios de la Cadena Crítica
		4.8.2 Supervisar y Controlar el Cronograma del Programa
		4.9 Gestión de recursos en proyectos múltiples
			4.9.1 Soluciones tradicionales a la falta de recursos
			4.9.2 En busca de soluciones permanentes
			4.9.3 Push system vs pull system
			4.9.5 Planificación intertemporal de la Gestión de Recursos
			4.9.6 Análisis de capacidad de recursos
			4.9.7 Seguimiento del estado de los recursos
		4.10 Gestión de alcance
	5. Seguimiento de Múltiples Proyectos
		5.1 El proceso de seguimiento y control de los proyectos
		5.2 Insumos del proceso de seguimiento y control de los proyectos
			5.2.1 Costo presupuestado y línea base
			5.2.2 Costo real devengado
			5.2.3 Valor Ganado
			5.2.4 Desvíos presupuestarios
			5.2.5 Índice de desempeño del costo (CPI29)
			5.2.6 Índice de desempeño de agenda (SPI30)
			5.2.7 ¿Dónde prestar atención?
			5.2.8 El análisis del valor ganado y los múltiples proyectos
		5.3 Herramientas del proceso de seguimiento y control de los proyectos
		5.4 Resultados del proceso de seguimiento y control de los proyectos
		5.5 La demanda de información y la Gestión de Múltiples Proyectos
		5.6 El Proceso de seguimiento y la visibilidad de losproyectos
Bibliografía