Familienunternehmen und Zukunftsgestaltung: Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge

پیشگفتار بیش از بیست و پنج سال کار در مشاغل خانوادگی در سه قاره و در نتیجه مقدار قابل توجهی تجربه با آنها اساس تحقیقات من را تشکیل می دهد. آنها چیزهایی هستند که این کتاب از آنها ساخته شده است. وظیفه و در عین حال هدف کار من اساساً این بود که به شرکت های تحت مالکیت خانواده ها جهت گیری جدید و استراتژیک پایداری سریع و غیرمتعارف، اما همچنان با دقت، بدهم. یکی از وظایف اصلی من نه تنها مدیریت کسب و کار عملیاتی شرکت، بلکه یافتن رویکردی قابل قبول برای همه دست اندرکاران برای حل مشکلات معلق در داخل و با خانواده ها و اعضای اغلب متفاوت آنها با علایق اغلب متفاوت بود. این گونه اصلاحات تجاری خانوادگی عموماً شامل واگذاری به جانشین یا جانشین در مدیریت آنها می شود. در بسیاری از موارد، جانشین به هیچ وجه ترتیب داده نشده بود، و اثرات (منفی) این واقعیت بر شرکت، خانواده و هر گروه ذینفع از قبل مشخص شده بود. مجموعه علایق مختلف چالش خاصی در تمام وظایفی بوده است که تا به امروز انجام داده ام: علاوه بر موضوعی که باید کاملاً واقعی و منطقی حل شود، همانطور که من به طور منظم مشاهده کرده ام، یک زمینه احساسی اغلب بزرگ در حال ایجاد است. بین همه کسانی که درگیر هستند، که مربوط به "قدرت میدان" است. تحویل قریب الوقوع به جانشین.

Vorwort Mehr als fünfundzwanzig Jahre Arbeit in Familienunternehmen auf drei Kontinenten und folglich ein beträchtliches Maß an Erfahrung mit ihnen bilden die Grundlage für meine - tersuchungen. Sie sind gleichsam der Stoff, aus dem dieses Buch entstand. Auftrag, zugleich Ziel meiner Tätigkeit, war grundsätzlich dabei, Unternehmen, welche im Besitz von Familien waren, schnell und unkonventionell, aber trotzdem behutsam eine neue strategisch nachhaltige Ausrichtung zu geben. Eine meiner wesentlichen Aufgaben bestand nicht nur darin, das operative Geschäft des Unternehmens zu steuern, sondern auch darin, in und mit den Familien und deren oftmals unterschiedlichen Mitgliedern mit durchaus oftmals unterschiedlichen Interessen einen für alle Beteiligten akzeptablen Ansatz für die Lösung der anstehenden Probleme zu finden. Solche Neuausrichtungen von Familienunternehmen beinhalteten generell eine Übergabe an einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin in deren Führung. Bei einer Vielzahl von Fällen war die Nachfolge ganz und gar nicht geregelt, und so konnten bereits die (negativen) Ausw- kungen dieser Tatsache jeweils auf das Unternehmen, auf die Familie und auf eventuelle Anspruchsgruppen festgestellt werden. Die Bündelung unterschiedlicher Interessenlagen stellte bei allen meinen bisher übernommenen Aufgaben eine besondere Herausforderung dar: Neben einem rein sachlich und vernunftgemäß zu lösenden Thema baute sich, wie ich regelmäßig beobachten konnte, ein häufig überdimensionales emotionales Feld zwischen allen Beteiligten auf, das an „Feldstärke“ mit der sich abzeichnenden Übergabe an eine(n) Nachfolger(in) zunahm.